教案组织生命周期理论.ppt

U型结构的典型模式 U型结构为三个层次决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司） 执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。 集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。 适合与规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。 优选 * H型结构的典型模式 子公司全力较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。 分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。子公司负责负责具体产业的生产经营活动。 适合与规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。 优选 * U型结构的典型模式 M型结构：集权与分权管理相结合的产物。 M型结构的三个层次： 第一个层次。总部董事会和总裁班子是最高层决策层。主要职能为战略管理和交易协调。 第二层次。由职能部门和支持服务部门组成，计划部门是公司战略研究的执行部门。 第三层次。围绕公司的核心业务，建立相互依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营站率下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。 子公司负责人，是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人，而不是子公司自身利益的代表。 适合与规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。 优选 * 矩阵式组织结构 矩阵式组织结构 优选 * U型结构的典型模式 在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。 案例：Sun Petroleum Products公司的组织 优选 * 优选 * 优选 优选 优选 优选 优选 优选 优选 优选 优选 优选 优选 优选 优选 优选 优选 优选 优选 优选 优选 优选 优选 优选 优选 标题 – 字体：黑体 加粗 28pt 优选 * 规模 Ⅰ Ⅳ Ⅲ Ⅱ 创业阶段 靠创造力成长 聚合阶段 靠命令成长 规范化阶段 靠分权成长 成熟阶段 靠协调成长 成熟后阶段 靠合作成长 创造性 危机：对领导的需要 提供明确的方向 增设内部系统 增设内部系统 危机：对分权的需要 危机：文牍主义盛行 危机：需要在创造力 精干化和流程化 进一步的成熟 衰退 组织的生命周期 优选 * 特征项 创业阶段 聚合阶段 正规化阶段 精耕细作阶段 结构 非正规 一个人指挥 基本非正规 有一些程序 正规化的程序劳动分工增设职能专家 行政是机构内的 产品/服务 单一 以一主导产品为主有些变异 形成一个系列的产品或服务 多个产品或服务系列 奖酬和控制系统 人治的家长式的 人治的，但强调组织成功所作的贡献 非人格化的，通过规范化的制度 广泛的多方面的，与产品或部门的情形相适应 创新力量 作为所有者兼管理者的个人 管理者一般员工 独立的创新小组 制度化的研究开发部门 目标 生存 成长 内部的稳定和市场扩张 声望、完善的组织 高层管理风格 个人主义的创业 超凡魅力的方向指引 控制之下的授权 团队式、抨击行政式机构 优选 * 项目 变革 特征 背景 面临危机 解决思路 经典案例 对中国企业的启示 第一次变革 从个人化到职能化 组织处于创始阶段，由于规模小，复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到的困难重重 领导危机 适当分权，职能部门规范化 杜邦公司 出于这一阶段的中国企业的成功只要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设，此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权。 第二次变革 从职能化到功能分层 20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业只能分化，企业内形成不同的利润中心 组织危机（包括集权危机和分权危机） 企业内部功能的分化和整合 Sloan对GM的改造 中国的国有企业大都存在分权危机，而私企一般存在集权危机，因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层 优选 * 项目 变革 特征 背景 面临危机 解决思路 经典案例 对中国企业的启示 第三次变革 从功能分层到产业决策 二战后投资的多元化和大量兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题 决策危机 战略研究、财务革命、全面质量管理的到如何发展 可口可乐 中国企业现在处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题 第四次变革 从产业决策到组织再造 为了应对熟悉万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：意识由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部的转变；二是进行全方位的组织再造 官僚危机 组织流程再造：组织内高校团队的形成 郭士