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（scm供应链管理）物流供 应链管理 物流供应链管理 供应链面面观 当面对企业生产、销售流程中的诸问题，触及众多管理新观念，究竟哪个是你真 正需要的－－实时企业信息、全面集成供应链管理还是先进的排程计划？此时一 个企业级管理系统肯定可以帮你忙。当然问题或许全出自你的供应商；或只因生 产厂的能力并未被你充分利用起来。 为解决上述疑难，首先你必须理解何谓供应链管理。各种用于制造业的现代管理 思想，都融合了供应链的概念，但一直人们仅把它作为改进供应管理的一种强化 行为。那么，供应链（SupplyChain)到底是什么含义？供应链实质含“供”与“需” 两方面，亦可理解为供需链。。物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动。每 一环节都存在“需方”与“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的供需长链， 称为供应链。链上除物料的流动外还有信息的流动。其中需求信息同物料流动方 向相反，从需方向供方流动；由需求信息引发的供给信息。同物料一起沿着供应 链从供方向需方流动。尽管供应链上的所有环节都应高效率运转，使产品以可预 见的方式最快捷地传送到最终消费者手中，但必须服从整条供应链－－所有环节 朝同一目标运转。如图 1 所示，各种物料从采购到制造到分销，是一个不断增加 其市场价值或附加值的增值过程，各环的价值增值也不尽相同。一个环节是多最 关键主要取决于它能带来多大的增值价值。 下面分别就易耗消费品、耐用消费品、复合制造型的生产厂家作一些分析。 需求管理分销管理 假设你是一名专事生产香皂、牙膏之类日常消费品的制造商，你的供应链是由生 产、分销和需求三要素组成。显然，分销是这条链上最关键的环节。整条供应链 的目标是：不管何时，顾客一进商店就能看见您的商品已准确到位。这也是企业 的竞争力所在。令人遗憾的是，纵横交错的分销网络确保了这种敏捷性，可同时 也常制造麻烦。不确定性可以象瘟疫一样横扫整个分销网络。譬如，分销点的定 购策略变动将引起对你生产厂需求的强烈波动，有无这种可能？－－如果每一个 仅为 10 件的市场需求，都按照最低为 100 件的定货需求定货，将使生产能力顿 时告急。 尽管需求稳步限定在 10 件，生产厂商看到的仍是无谓运转的加班加点。倘若你 的分销网络中有好几级，一旦每一级都试图按自己的方式各行其是，问题将更为 复杂。导致的后果－－工厂无法操纵它面临的广泛波动，全厂上下都将陷入泥潭。 你的分销网络缺少一个行之有效的管理方法，以便各个点的销售信息及时反馈到 生产厂。此时你需要的是一个企业级实时系统来改变现状。 装配制造业中的实时 MRP 耐用消费品的装配商面对链上其他端的问题最具代表性。他们拥有众多供应商， 并依照市场需求利用MRP 进行计划和定购供应。当供给品跟不上，将会怎样？MRP 系统自然能发挥作用，但你仍不得不自己从根本上解决问题。因批量模型MRP 系 统不能提供速度和弹性来结合各种情况下的实时供需。这一点对于公司是非常必 要的，以合理地作用于供给过程中的任何波动。大多情况下解决方法是一个包含 未来生产量排程的实时MRP 工程。 复合制造供应链的管理 假如你生产装配复杂的离散型产品，业务核心是在车间。车间内你拥有不同产品 和一套复杂的产品生产线。既使需求平稳、供应可靠，你的手头仍会产生一个复 杂的管理问题。 你很可能要对付低利用率这一表面的对立情况，且仍不得不大量加班以使业务准 时进行。你的存货量极高而关键的装配点却缺少许多零部件。就算你坚持按经济 批量法操作成本仍居高不下。 你需要详尽的排程，但中途数据和标准并非 100%精确。你极想知道整个车间能否 真正同步运行。如果某个地方出点差错？那么生产停滞不前，麻烦接踵而至。可 见，频繁的排程重组不是答案，因为它将使车间情形更加紊乱。 真正所需的是一个方法论，能使物料流以可预见的方式快速传递，哪怕在供需反 覆无常这样极其复杂与动荡的制造环境中。没有来自工厂的稳定快捷的物料流， 就无法控制供应链上其余的环节。面象复杂工艺的制造商，功能强大的供应链方 案可为之专门设计一个得力的厂级解决方案。Drum-Buffer-Rope(DBR)就是一套 集排程、执行、计划于一体的完备的方法论，它基于戈德拉特博士提出的TOC(约 束理论) ，已被众多此类工厂证实是最为有效的一种管理理论。 DBR不只是先进的排程计划 DBR ：鼓（Drum ）－缓冲器(Buffer)－绳子(Rope) 在一个制造环境中，那些相对于其生产能力而言，达到了最大程度的生产负荷资 源是一个瓶颈，限制了其他资源的运转。 TOC 理论创始人戈德拉特博士最早意识到各产品资源