企业战略管理总揽[精品].pptx

战略管理总揽;战略管理的地位;战略的概念;企业战略的概念;企业战略管理的基本内容;Alfred Chandle的战略理论;I. Ansoff和K. Andrews的战略概念;安索夫（I. Ansoff）的战略基本内容;安索夫矩阵（成长向量）;案例：某化工公司战略;伊丹敬之的战略理论;Michael E. Porter的战略理论;基于资源与能力的战略理论;战略决策与业务决策的目的;战略决策与业务决策的区别;战略决策与业务决策的区别（续）;成功战略的特点;战略管理过程模式;;环境分析框架;企业战略的层次;竞争战略概述;竞争战略的两对选择、四种战略;公司战略概述;战略实现方式与主题战略;过程模式需要注意的问题;战略管理综合案例的一般内容;战略管理综合案例分析框架;战略管理综合案例分析框架（续）;战略管理综合案例分析框架（续）;战略管理综合案例分析框架（续）;一般环境主要方面和主要内容;一般环境的分析步骤;一般环境因素的敏感性;环境预测与评估方法;案例：Royal Dutch/Shell;案例：Royal Dutch/Shell（续）;七步脚本法;脚本矩阵;某石油钻头产业细分（5）;某石油钻头产业细分（6）;潜在进入者的威胁与进入障碍;美国产业领先者（销售额占产业30%以上）与追随者利润水平（自有资本收益率）比较（1963~1965）;进入障碍的构成因素（续）;进入障碍的构成因素（续）;进入障碍的构成因素（续）;进入障碍的构成因素（续）;案例：商业喷气飞机行业;产业替代;识别替代的步骤;广义替代;决定替代的因素;替代过程;产业替代对策;买方和卖方的议价实力（Bargaining Power）;合理选择买方和供应商;;产业内竞争：竞争强度;产业集中程度;利润、成本与产业竞争强度;产业内竞争;;产业内竞争;产业内竞争：竞争者分析;产业内竞争：竞争者分析;产业演变;产业演变：技术移动障碍;案例：80年代中期半导体业的波动;产业演变阶段;产业阶段：产业生命周期;产业的集中与分散;产业分散的原因;产业分散的原因;寻求集中的机遇与陷阱;寻求集中的机遇与陷阱（续）;寻求集中的机遇与陷阱（续）;寻求集中的机遇与陷阱（续）;企业内部环境分析;经营领域结构分析（一）波士顿（BCG）矩阵;BCG矩阵图;BCG矩阵的局限性;BCG矩阵的适用范围;案例：BCG矩阵的局限性;麦金斯（Mckinsey）矩阵;麦金斯方法的资源配置矩阵;利特尔（A.D.Little）矩阵　　;利特尔（A.D.Little）矩阵;发展 发展 发展 调整 发展 发展 调整 退出 发展 调整 调整 退出 调整 调整 退出 退出 退出 退出 退出 退出;企业活动结构——价值链分析案例;企业活动结构——价值链分析案例;价值链的概念;;价值链举例;企业活动的一般划分;价值链的描述性分析;价值链的描述性分析;内部环境分析——资源与能力分析;资源位障碍（Resource Position Barriers）;战略资源;战略资源;有关企业能力的传统分析方法;有关企业能力的传统分析方法;能力的概念;核心能力：案例;案例——柯达公司的竞争技能和核心能力;案例——柯达公司的竞争技能和核心能力;核心能力的识别标准;核心能力与市场竞争;核心能力的构成;核心能力的保护;企业的目标层次;战略目标的种类与范围;战略目标的种类与范围;差异化战略的分析步骤;差异化战略的误区与风险;第三节 集中化战略细分产业的战略选择;细分产业的战略选择;竞争战略的选择;;竞争战略选择：百货零售与超市; 时间 时间;选择竞争者;动态竞争的策略种类预防与战斗；攻击与防守;第六章纵向一体化与多元化战略;纵向一体化;纵向一体化的战略收益与战略风险;纵向一体化的战略收益与战略风险;纵向一体化的成功条件;资源外取;资源外取的主要动因和收益;资源外取的风险;资源外取方式;J. B. Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个战略性问题;J. B. Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个战略性问题;第二节 多样化战略;相互联系与折衷成本——相互联系;相互联系;相互联系;折衷成本;识别纯竞争优势;有形相互联系的潜在来源