第三章供应商管理5F电子教案.ppt

双赢关系模式 制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度 通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易/管理成本 通过长期的信任合作取代短期合同 比较多的信息交流 国美2006年年报显示，公司全年净利润为8.19亿元人民币。而在该财年中，它向供应商收取的费用却达9.3亿元，比2005年的4.9亿元增加了89%；而且该费用占总收入的比例也从2005年的2.74%上升至去年的3.76%。 供应商向家电连锁终端交纳的各种费用，越来越明显地成为其主要利润来源并支撑了它们年收入和净利润的增长，这也使得它们与供应商之间的关系越来越紧张。 面对日益突出的零供矛盾，国美正在改变它曾经赖以成功的模式，借以实现自身商业模式转型的惊险一跃。 2007年5月，国美在香港宣布，融资65.5亿港元用于企业的战略转型。对于未来的资金流向，国美总裁陈晓表示，融资的40%即26.2亿港元将用于改善与供应商的关系。供应商的进场费将被取消，店里的厂家促销员也将被国美的销售人员取代。国美将与厂商签订更多的包销定制产品，赚取产品差价，这部分包销定制产品货款采取现款现货的方式，需要更大的资金流。 2007年4月27日，国美与海尔签订了100亿元的采购大单。双方在合同中约定：国美不向海尔收取合同外的费用以及进场费，双方交易透明化，而海尔将向国美提供更具竞争力和高性价比的产品。 2005年，通用汽车启动了一系列旨在提升公司和供应商之间关系的措施，以缓和当时公司与供应商之间的紧张关系，比如：通用汽车为此特别任命了一位高级职员，来负责和一些最主要的供应商之间的日常沟通；通用汽车主管高层每年安排六次与供应商之间的沟通会议；另外，通用汽车还成立了两个供应商委员会，以快速获取供应商的反馈。这些措施的实施有效提高了通用汽车的供应商管理能力，同时也大大修复了公司和供应商的关系。 通用汽车与其供应商的关系正处在15年以来最“甜蜜”的阶段。根据一项在北美308个汽车零部件供应商中进行的研究报告显示，13％的汽车零部件供应商更愿意和这个全球最大汽车制造商开展业务合作，而去年的这个比例数据仅为5％。和供应商关系的显著进步表明，通用汽车目前良好的运转，使公司逐步赢得了供应商的合作信心和热情 二、供应商细分 供应商细分是指在供应市场上，采购者依据采购物品的金额、采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度和信赖性等因素，将供应商划分成若干个群体。 关系模式 主要特征 公开竞价型 需求方向供应方公开采购计划, 选择最低价的供应商, 特别适合于供大于求的市场. 网络型 基于综合实力的比较, 组成供应商网络, 采购只限于此网络, 并不断在优化网络. 供应链型 供需双方信息共享, 实施先进的供应链管理. 短期交易型 短期合同各关注自身利益, 限于供销员联系 长期交易型 为长期共同利益相互配合改进, 多部门联系 渗透型 把对方看成是自己公司的延伸系统, 有时还会相互参股, 双方派员加入对方的业务活动 （一）供应商六大关系模式 （二）按照企业采购的金额和品种比重 重点供应商：占80%价值的20%的供应商，应投入80%的精力进行管理和改进 普通供应商：占采购金额20%的80%的供应商 供应商对本企业的重要性 本企业对供应商的重要性 重点型 伙伴型 商业型 优先型 供应链管理环境 其采购业务对于本企业是非常有利的,应优先考虑 需要重点注意改进提高与其关系 最普通的.供应商可以很方便地选择和更换 （三）按照重要性分类 （四）按供应商的规模和经营品种分类 供应商的规模 专家 少批量多批次 经营的品种数量 行业 领袖 低产无规模 三、独家供应与防止供应商控制 （一）独家供应的产生的条件 按客户要求定制的高科技、小批量产品 对工艺技术要求高的产品和零部件 受周围基础条件限制，形成独家供应 产品开发周期短，需要供应商全力配合 （二）独家供应可能带来的优势与风险 优势： 1.节省时间和精力，有助于企业与供应商之间加强交流、发展伙伴关系 2.双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面更容易合作 风险 1.供应商可能会失去竞争的动力及应变、革新的积极性 2.供应商可能会疏远市场，不了解市场需求 3.企业本身不容易更换供应商 第三章 供应商管理 供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业 供应商管理是指企业的供应部门以经济效益为目的，对企业需用物资的供应厂商进行选择、考核、评比、不断优化的动态管理过程 供应商管理的目的就是建立一个稳定可靠的供应商队伍，为企业提供可靠的物资供应 采购管理就是直接和供应商打交道，从供应商处获取所需物资 供应商