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迎 接 品 牌; 品牌行销是近年来的热门话题。
主要原因是,许多高级主管已发现,
一个强势的品牌,可以为股东创造
可观的价值。; 品牌当然不是无形资产的全部。然而根据我们的研究,品牌的确是无形资产中相当重要的一部分。我们以一百三十家消费品公司为对象,用股东总报酬率(TRS)为衡量指针,研究品牌力量与公司整体绩效的关连。我们将发现,拥有强势品牌的业者,股东总报酬率较业界平均值高出1.9%;而弱势品牌的股东总报酬率,则较业界平均值低3.1%。
消费者为何吃“??势品牌”这一套呢?有很多理由,但内涵都差不多:选购强势品牌可以使例常的购物行为单纯化(消费者到超级市场购物,通常直接就从货架上拿一盒Crest牙膏,而不必每次都烦恼该买哪一种牌子的牙膏);降低复杂的采购决策的风险(购买IBM的主机计算机及波音公司的喷射客机,就是低风险的采购决策);提供购买者情绪层面的附加价值(穿戴第凡尼的饰物);及让购买者觉得自己对所在社区有些许贡献(购买本国制的苹果计算机与钍星汽车)等。
; 最高主管必须自问这个重要的问题:“我们到底应朝光谱的哪一端发展?”不管公司决定朝哪一端发展,都有可能获致非凡的成就。
值得一提的是,前面提到,拥有强势品牌的业者,股东总报酬率较业界平均值高出1.9%。但若再作进一步的分析,我们发现,诸如戴尔计算机、李维(Levi‘s)、Sprint,与吉列刮胡刀(Gillette)等采行单一品牌策略的公司,股东总报酬率仅较业界平均值高出0.9%;而迪士尼、奇异电气与美国运通公司(American Express)等采行多角化品牌策略的业者, 股东总报酬率却较业界平均值高出五个百分点。我们发现,至少有三个因素促使业者致力于多角化的品牌杠杆运用:一,尽量杠杆运用某个品牌,可以有效分摊该品牌的后勤管理成本;二、近年来,许多分散的产业出现“收敛”(convergence)的趋势,对许多产业而言无疑增加了不少市场机会;三、对许多消费者来说,顾客关系的重要性日益增加。如果公司能透过执行品牌忠诚计划、提供更好的服务,及花工夫了解顾客真正的需要,可能比提供功能更好的产品,更能掳获消费者的心。既然关系建立已经比产品本身更重要,于是发挥品牌影响力就更加有理论基础了。; 每一家公司都应该思考同一个课题:我们该如何运用现有最重要的无形资产,好让它们发挥备最大的功效?为了深入了解这个课题,我们从零售、成衣制造、金融服务、电子通信、媒体娱乐,及计算机电子等六个产业,挑选了品牌知名度从中到高的一百三十家公司,调查五千多位消费者对这一百多家公司的印象。我们同时深入研究好几十家公司,以了解它们如何运用现有品牌掌握商机。从这个研究,我们找出几个答案:管理者应如何决定采取单一品牌或多角化策略;一旦决定特定品牌策略,接下来应如何做;不同策略的关键要素为何;及如何执行这些策略。
;品牌运用(A);品牌运用(B);品牌运用(C);单一品牌成功策略(A);单一品牌成功策略(B);单一品牌成功策略(C); 品牌策略光谱的另一端,是那些采取多角化策略的品牌。这类业者关注的焦点有三。首先,他们一定会设法建立,乃至于持续照顾之前良好的体系,也就是公司的核心事业。许多已分支出去的事业,若无核心事业这支大伞的遮阴与照拂,仍有可能快速枯萎;第二,这类业者都投入可观资源,建立值得消费者信赖的个性;第三,他们常透过交叉销售产品的方式,或当产品走弱时,借着重组产业结构,有系统地运用既有品牌。;建立可信赖品牌个性;运用杠杆作用;如何解决进退两难;运用品牌策略能否成功的因素 ; 品牌行销游戏已从品牌建立蜕变为品牌运用了。业者如能维持特定品牌的绩效、个性与知名度,并透过创新策略,从单一品牌的既有基础,扩张版图至多角化领域,该品牌的成长速度将令人咋舌。既然竞争游戏的环境已改变,负责规划品牌的人-从品牌经理到董事会的所有成员-任务当然应该随之改变。
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