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营销案例 好火好生活某某集团营销 案例剖析 好火好生活——某某集团营销案例剖析 号称中国 “灶具大王”的广东某某集团有限公司是我国燃具行业近年崛起的新秀，在 短短的几年发展时间之内， “某某”已经成为国内灶具的第一品牌，而且在灶具第一品 牌的带动下，某某的燃气热水器也迅速进入全国十大主导品牌之列。某某缘何能够取得 如此的佳绩，其成功的奥秘何在，本文将从营销的角度，通过分析某某的营销策略来透 视某某的营销成功之道，希望能够给予营销者一些借鉴与启示。 　（一）公司背景 　　广东某某集团有限公司成立于一九九四年十一月，它是由中山某某燃具有限公司（中 外合资、创立于 1992 年 4 月）为主体的多个紧密型企业群体集合组成的、以从事燃气 用具、厨房电器、家用电器的专业制造及经营的集团公司。从一九九二年到一九九八年， 公司资产总额从 3000 万元增加到 1.8 亿元，增长 4.5 倍，年销售额增长超 50 ％以上。 目前，某某产品形成燃气灶具、热水器、抽油烟机三大系列 100 多个品种，畅销全国各 地，并远销东南亚、非洲各国，深受用户青睐，燃气炉具以年产销超过 200 万台（其中 95 年销售 80 万台， 96 年 100 万台， 97 年 120 万台， 98 年 150 万台， 99 年 200 万台）成为领导中国燃气具享誉中华大地的第一品牌。 “某某”商标，经广东 省著名商标认定委员会认定为广东省著名商标。 99 年销售总额比上年同期增长 15 ％ 以上，并连续五年中国炉具产销量第一； 2000 年 5 月，某某集团在中山建成亚洲最大 灶具生产线，年生产能力达 350 万台， 2001 年增加到 600 万台。 　　对热水器行业而言，某某进入较晚，但起步较快。 1994 年，中国热水器市场风起 云涌，正是热水器行业发展的高峰时期。当年，全国大大小小的热水器生产企业多达四 五百家，一些国内知名品牌也分头割据，甚至还有为数不少的国际品牌相继进入，市场 竞争无异于一场肉搏战。即使是在竞争如此激烈的市场环境下，某某在其核心产品灶具 国内第一品牌的带动下，自 1994 年开始，某某热水器每年以 30 ％的速度递增。到 1999 年，某某热水器已进入中国热水器行业的十大主导品牌之列，在广东、北京等部分地区， 某某热水器以明显的优势位居同行的前三名或前两名。 2000 年 7 月 1 日，国家轻工 业局和国内贸易局禁止直排式热水器的生产和销售后，在万家乐的倡议下，某某迅速与 万家乐结成强排推广联盟，引导整个行业向安全、健康的方向发展。两家企业均达到了 双赢的局面，某某热水器的销量增长率也高达 40 ％以上。 　　（二）营销策略分析 　　品牌 　　某某的创始人在创立某某之初就具有超前的品牌意识，他们发现当时所有的燃气灶 具都不注重品牌形象，产品缺乏差异性，于是说服董事会从仅有的 120 万启动金中抽出 30% ，聘请专业形象设计公司——广州天朗广告公司为企业导入 “ CI策划”，以绿色 为主色调，以 Vantage （优势）的第一个字母 V 加以叠合，作为企业和品牌的标志， 公司销售、宣传等事务用品全部按规范 “ CIS ”化，某某气派典雅的高品位形象很快得 到了消费者认同，虽然比同类产品贵 20% ，但仍经常脱销。多年来，为了铸造 “某某” 这一品牌，某某公司在行业中最早导入 CI 战略，建立了具有强烈视觉冲击力的 VI 系 统，确定了 “创造精品，服务社会”的经营理念 ，使具有某某特色的“精品一族”赢得 了相对稳定的市场份额，从而树立起中国炉具优良品牌的市场形象。 　　通路 　　通路策略的正确与否决定着企业的兴衰成败。 1994 年前后，大多数燃气具企业采 取的区域多家代理制，部分厂家甚至明里暗里支持窜货，以追求短期的旺销局面，这是 一种营销短视的行为。窜货，又被称为倒货、冲货，就是由于经销网络中的各级经销商、 分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售的一种营销现象。为获取非正常利润， 蓄意向自己辖区之外的市场倾销产品的恶意窜货给企业造成的危害是巨大的，主要表现 在它扰乱了整个经销网络的价格体系，易引发 “价格战”，使得经销商对产品失去信心、 丧失积极性并最终放弃经销企业的产品，而混乱的价格将导致企业的产品、品牌失去消 费者的信任与支持。对窜货的忽视、放任和无措将使企业辛辛苦苦建立起来的经销网络 土崩瓦解。 而区域多家代理是导致窜货的一个重要原因。为防止经销商之间的窜货，保 护经销商的利益，某某从