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（领导管理技能）领导风 格 领导风格(LeadershipStyles) 领导风格的定义 企业领导风格一般指习惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是在长期的 个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强 的个性化色彩。每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别 的风格。领导风格研究的理论价值和实践意义在于它更能反映现实的领导活动，解释领导有 效性的差异。 领导风格、工作满意度与工作动机 企业工作动机是指对工作意义的认识以及体现在行为上的投入。1998 年 Vries 和 Roe 用任 务导向和关系导向作为领导风格研究领导行为中工作动机和工作满意之间的关系。他们发现， 关系导向总是与工作满意度相关，但任务导向未必如此。他们引入下级对监督的需要作为干 涉变量，找出了任务导向与工作动机和工作满意之间的关系：当下级对监督高需要时，任务 导向的领导风格将对下级的工作动机和工作满意产生积极的影响，但是当下级对监督低需要 时，任务导向的领导风格将对工作满意和工作动机产生消极影响。"Cries 的研究认为影响 下级对监督的需要因素主要有：下级的经验、任务的结构化程度、满足个体需要的条件、明 确的目标等。后来的研究也表明领导者行为与下级工作动机高度相关，如领导者对下级的期 望、关注与支持。因此，企业领导者要根据下属对监督的不同需要选择适宜的领导风格，才 能提升员工满意度，充分调动工作积极性，最终实现预期目标。 领导风格的三要素 1.影响力 在现代企业中，领导者承担着越来越多的角色： •外交家:平衡外界环境，协调与其他组织的关系，争取获得最佳支持和最大资源。 •传教士:宣传企业文化、理念和目标，解释组织的目的，做什么和为什么要做。 •调解人:统一不同意见，化解组织冲突。 •观察家:了解环境变化和趋势，洞察组织文化、结构、运作、成员的细微变化，形成理念， 加以引导。 •教师:训练群体成员遵照组织目标、规则，并不断提高群体成员的能力、素质，以适应组 织发展需求。 这些角色无不需要领导者与群体成员产生互动，而互动的结果并非取决于职权等级关系，领 导者的影响力是其中的关键。 如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现在的领导则更多的是靠其内在的影响力。一个 好的领导者不是指身居何等高位，而是指拥有一大批追随和拥护者，并且使组织、群体取得 良好绩效的人。 公正、信念、毅力、进取精神等优秀的人格品质，也会极大地提升领导者的个人魅力，扩大 其追随队伍。领导者的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于组织，增加对组织的 认同感和归属感。同时，领导者的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员，成为组织默 认的行为标准。良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀。在准确传达领导者意见、要求、决 策的同时，也广泛传播了领导者的影响力。领导者与组织成员平等交流、协商、显示合作意 愿，共同开创前景，将增强组织成员的参与感、认同感和领导的持续影响力。 2. 包容心 “明君兼听，暗君偏信”，这句出自魏征的历史名言，简洁有力地道出英明与昏庸领导者的 差别。从历史上看，每次改朝换代，多半都是出现了一个 “昏君”，其特质之一就是偏信小 人，使欺上瞒下、阿谀奉承、残害忠良的奸人得宠，所有人都知道所用非人，只有他自己不 知道。每位“昏君”也都读过历史，也知道以前的朝代是怎么灭亡的，偏偏自己还是陷了进 去。可见这样一个看似简单的道理，却是知易行难。 领导者应广纳谏言，但为什么会偏信呢?关键在于是否有一颗“宽阔的心”，接纳不同意见， 包容相异的想法。喜欢听好话、乐于听到与自己一致的见解，是人．性中的一项弱点，使人 容易迷失方向。英明的领导者，懂得克服这一弱点，因此即使听到他人说出不利于自己期待 的想法，也愿意专注倾听，先了解对方的意思，就算最后还是不同意，也并不会因此怪罪对 方，或对他产生反感。相反的，昏庸的领导者就完全是不同的表现，他们听到不乐于听的话， 便封闭起自己的心，并从负面的角度对待，轻则露出不耐烦的表情，重则责怪对方、反击辩 驳，此后自然没有人愿意在他面前表示意见。 3.学习能力 500 多年前，英国学者培根就做出了“知识就是力量”的论断。但是，就知识的重要性，学 习的紧迫感而言，历史上的任何时期都没有今天创建“学习型组织”这样来得突出。但创建“学 习型组织”不是一件容易的事，而是否具备一位“学习型领导”是决定其成败的关键因素。 美国的GE 公司取得今天这样的成功，与它曾拥有一个 “全