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MBA 管理类 046——布利丹效应 一、布利丹效应的含义 布利丹效应是从一个外国成语引申而来的。14 世纪，法国经院 哲学家布利丹，在一次议论自由问题时讲了这样一个寓言故事：一 头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹豫 不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果活活被饿死了。由这个寓 言故事形成的成语布利丹驴，被人们用来喻指那些优柔寡断的人。 后来，人们常把决策中犹豫不决、难作决定的现象称为布利丹效应， 又称布里丹之驴、布里丹选择或布里丹困境。 二、布利丹效应操作实务 决策者避免布利丹效应的对策：果断选择后全力大赌。企业必须 果断地抓住时机，确定新的行进方向，集中所有资源不遗余力地向新 方向进发，这是一位优秀决策者应有的前瞻性能力。 看清了再做越来越成为一种理想状态，而不会在现实决策中出 现，因为当你看得非常清楚的时候，所有的竞争对手都可能看得很清 楚了，那么这个战略方向就不可能孕育着大赢的机会了。因此，大 致看清楚一个方向的时候，企业就必须全力进取，才能够有所突破。 实际上，在没有全力进入新方向之前，没有人可以准确地看清前 行的道路，为了抓住机会，企业必须做出果断的决策。有时候，企业 甚至需要进行一场豪赌，这是企业最高决策者必须承担的一项责 任。在这个过程中，最怕的是浅尝辄止，四面出击。浅尝辄止， 很可能在快要挖到井水的时候放弃，而并不能探索出真正的道路来。 四面出击，只会分散有限的精力和资源，而不可能找到未来的增长 点。 大赌有赢也有输，这是必然的现象。但如果长时间犹豫不决，代 价可能更大。格鲁夫在回忆英特尔转型时谈到：路径选错了，你就 会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三 心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的 前途。所以最危险的莫过于原地不动。选择可能是错的，但是不选 择的代价可能更高。严重地说，后者无异于一种慢性自杀。随着竞争 的损耗，企业的资源越耗越薄，选择的空间越来越少，看起来选择多 元化的企业像是保留了东方不亮西方亮的权力，但实际上丧失的是 在任何一点获得突破的可能性。 三、经典案例分析 有这么一则现代管理寓言，说有一企业家，随着事业发展，手下 人手日增，人多嘴杂主意多，逢事必争个不分高下。企业家不知听谁 的好，根本无法形成决策，企业运行陷入瘫痪。企业家怀疑自己无能， 不敢见人，整日闭门看报学经。这日，见报上介绍一个新产品，名曰 决策机，立即买来一台，并严格按照使用说明进行操作。这一来， 凡有需决策之事，他进小黑屋叮叮当当按几下机器，便回身答复行 或不行。手下人不明就里，直夸老板变得果断英明。一日，企业庆 功，企业家酒后吐真言，英明者乃决策机也。手下大喜，既如此， 我们何不把这个英明的钢铁家伙拆开来研究透了，仿制了来卖？说干 就干，切割机开始工作，切开一层又一层，厚厚的彩色钢板终于被切 开，核心部件露出真面目--硬币一枚，一面写着 YES(行)，另一面写 着 NO(不行)。 跳出管理中的布利丹之驴困境 其实，这种布里丹之驴困境在管理企业中也是经常存在的。如果 一个管理者在面临两难选择时，举棋不定或者不知所措，那么最终结 果可能是：轻者企业错失发展机会，重者企业关门停业。因此，一个 管理者能否成功，很大程度上就取决于能否在两难选择的困境中，做 出及时正确的选择。 一般说来，管理者遇到事关企业命运的选择困境，常常发生在确 定企业发展方向和塑造企业文化的时候。 一．确定企业发展方向的两难选择 确定企业发展方向的两难选择主要是和企业的外部竞争策略和价 值主张有关。 1.做对事还是把事做对 管理者常常会为这样的两难选择而犯难，要么是原封不动地执行 原定目标，但结果对企业的贡献又是有限，要么是另定一个极具潜力 的新目标，但结果又需员工的极大努力去实现，此时究竟该如何呢? 杜拉克最近在哈佛商业评论上再次指出：管理者用最高效率做一 件最不该做的事，是最无价值的事。杜拉克根据担任企业顾问 65 年 的经验，又一次强调做对事的重要性，这是因为现代企业是在一个市 场和科技变化更快的环境中经营，目前正确的目标可能经过几个月后 就必须调整，因此，企业根据环境变动及时调整目标就显得更为重要。 华纳总裁西曼尔 2001 年临危受命于雅虎时，发现他的问题不在执