管理学基础案例分析麦当劳.pdf

麦当劳对人的管理 美国的麦当劳餐馆于 1979 年打入法国，如今它已拥有 ll5 家餐馆，分 布在 30 多个城市。从炸土豆条做起。每一个进入公司的人都必须先 熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作。因为公司认为，从脚踏实地做起是 在这一行业中取得成功的必要条件。如果人们没有经历各个阶段的尝 试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢? 从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。 (1)学做经理 “法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取……”公司负责招聘的 人总是这样开始招聘谈话。而且事实上，员工可以在 18 个月内当上 餐馆经理，在 24 个月中当监督管理员。而这一切只取决于员工跨越 每个阶段和掌握各阶段技能的速度。在实际的工作中，一个二级助理 实际上已经在学做经理了，他要负责订货、计划、排班、统计等事务。 一个一级助理则已是经理的左膀右臂了。于是，一大批有文凭、有能 力的年轻人被吸引到公司来了。 (2)培训与进修 当然，并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理，他们还需跨越一个 令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学进修 l5 天。每年都有 50 名 法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识。另外， 麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。应当承认，这是 麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。培训结束以后，经理或监督管 理员的位子便非他莫属。3 年后，监督管理员可能成为地区顾问。地 区顾问作为下属企业与公司之间的信息传递者，起组织培训、提供建 议和沟通信息的作用。 (3)按工作成绩付酬 这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们 得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。 在个人收入方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动 而变动，随着职位的提高而增长。初入麦当劳公司的人是按每年 11 万一 l3 万法郎付薪，而从第 5 个月起则按每年 13 万一 l5 万法郎付 薪。18 个月后如果能顺利地升任经理，则为 l8 万法郎的年薪，监督 管理员除了每年能拿到 25 万法郎外，还有许多实物好处。公司工作 人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动，因此他们必须不断努 力才能取得新的工作成绩而这则关系到他们的薪水增加问题。 问题： 1．领导者应如何科学的用人?(10 分) 2．麦当劳的用人之道体现在哪些方面?(10 分) 答: 1.领导者科学用人的艺术表现在: (1) 知人善任的艺术。用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系 亲疏所干扰。 (2 )量才适用的艺术。帮助员工找到自己最佳的工作位置。 (3) 用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权， 使他们能够对所承担的任务全权负责。 2. 第一 ， 用人以严。每一个进人公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸 土豆条的工作，才能到更高的位置上去工作。 第二，用养并重。在人才使用的同时，重视培养。 第三，激励原则。物质或精神上的激励可使人发挥更大的积极性，创 造更大的财富。