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;长期计划-长远规划,一般2-5年
达到一定的技术指标:盈利目标、成本水平、劳动生产率增加等
制度生产发展规模:投资总额、人员机构、基建项目等
确定产品和技术的发展方向:新产品的试制规划等
培训职工队伍和提高集体福利生产的规划
环境治理及综合利用等的规划
中期计划-3到18个月,联系长期和短期计划
销售计划,年度综合计划
产品计划和预算
制定雇员、库存、转包策略
短期计划
季度计划
作业计划: 为月、旬、周、甚至日或班计划
现场调度、派工;生产经营规划;;经济预测(economic forecasts)
通过预计通货膨胀、货币供给、房屋开工率及其他有关指标来预测经济周期
技术预测(technological forecasts)
预测会导致产生重要的新产品,从而带动新工厂和设备需求的技术进步
需求预测(demand forecasts)
为公司产品或服务需求预测。;预测中的需求变异加速放大——“牛鞭效应”;影响预测的不确定性的因素;预测方法;;2.2 (年度)综合生产经营计划 —— 生产预算;综合生产经营计划的目标;2.3 (月度)主生产计划表现方式;综合生产经营计划与MPS的比较;本期五月滚动计划(2000.1-2000.5);编制主生产计划主要考虑的成本项目;主生产计划的编制依据;编制主生产计划的注意点;2.4 物料需求计划(MRP);MRP的基本处理逻辑;人员能力
数量
实际工作时间、出勤率
技术水平
设备能力
设备和生产作业空间的数量
水平
开动率
完好率
管理能力
经验的成熟程度
管理方法、水平和工作态度;生产能力-企业全部生产性固定资产(主要生产设备、辅助生产设备、动力设备及有关厂房和生产建筑等),在一定的时期内,在一定的技术和组织条件下,所能生产一定种类产品的最大产量
假设劳动力人数合理配备,且原材料供应充分,此时固定资产的生产能力常成为研究模型
年末生产能力=年初生产能力+本年新增能力-本年减少能力
生产能力分三类:
设计的生产能力
查定的生产能力-基本建设计划和采取重大技术改造
现有的生产能力-编制年度计划确定生产指标
其它影响因素-原材料供应和劳动力因素等;能力决策与企业竞争重点的关系
如果竞争重点在交货期上,应该有较大的缓冲
如果??争重点在降低成本上,则尽量增大利用率,减少缓冲
能力决策与设施规划决策的关系
能力扩大通常伴随设施扩大或重选新址问题
能力决策与系统日常运行决策的关系
库存策略:当库存水平较低时,设定较大的能力缓冲可帮助解决需求高峰时满足需求的问题;
当现场作业排序、人员分配变动不大时只需要较小缓冲
当人员安排灵活性较小时,大缓冲又可减少设备的超负荷运转;改变库存水平
改变劳动力数量
通过工作时间改变生产率
转包
使用非全日制雇员;主动影响需求
高峰需求时期的延迟交货
不同季节产品混合生产;;MRP的基本处理逻辑;产品结构层次;交货期;MRP-----MATERIAL REQUIREMENT PLANNING 物料需求计划
MRPⅠ-----(MRP+CRP)闭环MRP
MRPⅡ-----MANUFACTURING RESOURCE PLANNING 制造资源计划
DRP-----DISTRIBUTION RESOURCE PLANING 分销资源计划;物 流
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