TCL品牌探索成果汇报完整版(奥美).ppt

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唯一官网正版,,每月免费更新 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 3G 时代产业政策将予以根本调整, 政府主管机构也在严厉打击和整顿依靠逃避税收和售后服务赢得市场份额达20%左右的“ 黑” 手机(包括水货机、组装机、翻新机等)市场, 缺乏关键技术,管理机制不健全,是国产手机企业陷入困境的根本原因;急于求成,过于追求市场占有率指标, 关键经营决策欠全面、系统、长远、科学地评估, 这是造成国产手机企业经常面临生存危机的直接原因;而资本、人力、供销、管理等资源相对严重不足的现状极大地制约了国内手机企业的正常发展。与跨国公司相比,中国企业规模较小,管理水平相对落后,运作效率低下,致使设计成本、材料成本、制造费用和期间费用等居高不下,而国内企业囊中羞涩的、形成产品最关键价值的“核心技术”,恰是外强揉搓对手的一张王牌。 大多国产手机从业者常常热衷于产销规模。在市场供应能力过剩、产品毛利率降到很低水平后,厂商便陷入“ 拥有大量淘汰型号产品库存( 也含渠道库存)—降价清理库存—严重亏损—新库存又不断形成”的怪圈。 收购Alcatel 手机业务只是万里长征第一步,获取核心技术是认识问题,解决生存, 健全机制建立系统能力是方法, 解决发展问题。体制创新不是打倒一切,而是对以往运营管理、文化和观念的扬弃, 既讲传承,也讲发展。解决企业治理结构和决策体制问题,就是要使决策目标更清晰, 决策者责权利更明确,从而使任何决策行为都受到适当制约并富有效率。企业须同时对股东、员工、客户, 以及供应商负责。为提高自身对违背上述原则的诸多诱因的抗干扰能力,在做出有关财务、人力资源,以及运营的任何重大决策时,我们都应按照公司章程和流程规范的规定进行评审。我们还要健全内部会计监督,确保会计信息真实准确;加强对成本费用的监督管理,确保成本费用开支合理、规范; 加强对企业利润及利润分配的监督管理,维护所有者权益。为了保证远期规划的可行性,我们还应当充分考虑公司人力、物力资源状况,以及客观环境因素的影响, 规避风险, 同时,我们也要积极提高企业信息系统运转效率,使公司走上持续、健康、快速、稳定的发展道路。 优化资源配置,理顺内外经济关系,加速四大研发中心建设,是TCT 当前工作重点。 为了打造TCT 核心竞争力,我们还要加强企业文化建设。秉承TCL 企业文化核心理念, 坚持“ 敬业、诚信、团队、创新”八字方针,这是我们TCT 人的基本行为准则;而坚持“为顾客创造价值,为员工创造机会, 为股东和社会创造效益”, 这是我们的决策依据, 也是文化发展的基石。坚持“研制最好产品,提供最好服务,创建最好品牌”三项竞争策略,以赢得市场发展空间, 这是企业文化的生命力。 通过海外收购获得了核心技术, 快速成长为跨国公司; 我们在会议上还把“ 务实,激情,无边界”选定为TCT 企业风格, 如何让文化和战略付诸实践,总体来看,我们应当处理好以下几个问题: 首先,我们必须解决好不同背景的文化融合问题。 其次,我们必须树立责任重于泰山意识,既要注重产品和服务质量,也要关心管理工作质量。 再次,我们要理顺企业内部机构责权利关系,建立运作高效的组织架构。 再次,我们要树立成本管理意识,建立基础管理体系。 Nokia 和Motorola 等拥有品牌和成本优势的跨国公司在中国市场采取渠道下沉和高中低档产品全线出击的策略,大大挤压了TCT 等国内厂商的生存空间。黑手机充斥市场,给国产手机带来不小的压力。国内3G 技术发展为市场带来很大的不确定性。最重要的是,过去一段时期,我们自身忽视产品规划,产品运营能力严重不足。去年,全球手机销售量为8.1 亿部,诺基亚全年销量超过2.5 亿部, 而05 年,TCT 手机销量仅为1100 万部,相比而言,几乎微不足道。 看看过去自身到底出了什么问题: 一是,战略不清晰,核心竞争力定位模糊,产品线太长,导致全线“ 花” 而不实; 就研发而言, 疲劳战不会有好产品,在资源相对匮乏的情况下,我们更要精雕细琢, 精益求精!二是, 企业文化制度建设滞后, 沟通渠道受阻,流程混乱,高管层成了救火队,员工士气受到严重影响。三是,质量方针贯彻不彻底,忽略了细节,产品线经营不利,产品生命周期短, 失去了循环提升产品质量的机会,也降低了产品的盈利能力; 四是,资源整合缓慢,顾此失彼, 没有及时地对组织架构实施调整,忽视产品运营能力,成本居高不下,费用开支失去控制,对经营风险的防范,也缺乏有效措施。 许多同事淡忘了TCL 核心价值观,面对“敬业、诚信、团队、创新

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