薪酬管理第七章绩效奖励.pptx

第七章 绩效奖励;一、绩效奖励计划的内涵 ——指员工的薪酬随着个人、团队或者组 织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化 的一种薪酬设计。;二、绩效奖励计划的种类 （一）针对生产人员的绩效奖励 这种奖励一般是将员工的生产率作为标准， 按产量标准的完成情况支付奖金。 生产率标准的设定方式有两种： 按照单位时间内完成的产量为标准 以完成单位产量所耗费的时间为标准 ;两种标准所对应的薪酬支付方式有： ;1、计件工资制 （1）直接计件工资 ——以单位时间内的产量为支付依据，对超额 产量支付奖金。 P=（实际产量-标准产量）×激励工资率+ 保底工资 操作步骤： 确定计件工资标准，即单位时间内的标准产量 设定激励工资率和保底工资，即超过标准的产量的奖金额，以及未达到标准的最低工资额。;（2）泰罗差别计件工资制与梅里克多重计件工资 这两种计件工资制与直接计件工资一样，都 以单位时间的产量标准为依据支付奖金。不同点 在于他们的计件工资率是有层次的。泰罗差别计 件工资使用两个不同层次的工资率水平。梅里克 使用的计件工资层次更为细致，使用三个档次。 ; 计件产量标准：10单元/小时;2、计时工资制 （1）标准小时工资制 ——以完成单位产量所消耗的时间为绩效 标准来支付激励工资的形式。 P=（标准时间-实际时间）×奖励工资率+ 保底工资 确定完成单位产量所需的标准时间 确定保底工资 确定缩短工时的奖励工资率 ;（２）哈尔西50－50计划 ——标准小时工资的变种，通过使员工和雇主共同平、 摊成本节省的余额来激励员工更有效率的工作。 步骤： 时间研究完成一项工作任务的时间限额，作为标准时间T小时 确定标准工资率，P元/小时 计算标准工时人工成本P×T 元 计算工人节约成本，实际工作时间t＜T，节约成本为：P×（T-t） 平分节约成本：50% ×P ×（T-t）可由工人获得。;（3）罗恩计划 ——也提倡在雇主和雇员之间分享由于工作时 间缩减而带来的成本节省。 与哈尔希计划不同点在于分享比例上，不是简 单的对半开，根据员工节约时间的长短确定不同 的分配比??，员工节约时间越长，则可分享比例 越大。;（4）甘特计划 与哈尔西与罗恩计划不同点在于它将完成工作 的时间标准设置为需要员工非常努力才能达到的 水平。 这种计时工资计划，标准不以平均工时而以高 于平均水平的为要求，规定不能在这个高标准下 完成任务的员工只能得到预先订立好的保障工 资，而在高标准下超过此标准的，可以获得快于 产出增长的报酬。;（二）绩效加薪 1、绩效加薪的内涵 ——以员工绩效评价结果为基础决定其基本薪酬的 加薪幅度，通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工 绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪准则，决定员工 在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬将一直延 续到下一次绩效评价，并且下一次的提薪以员工提高后的基 本薪酬为基础。 ; 绩效加薪应该解决三个重要问题： 第一，界定绩效的含义并进行绩效评价，确定员工的 绩效等级，这是绩效加薪的前提； 第二，确定加薪频率，通常分两种：对所有员 工的绩效评估和薪酬调整集中在同一个时间段（一般为 财年年末）进行，或者分散在各员工的入职周年纪念日 进行，在实际工作中，大多数公司都采用前者； 第三，确定不同绩效水平的加薪幅度，一般以绩效加 薪表的形式体现。 （以绩效加薪表表示）;2、绩效加薪表的几种形式 （1）仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。; 加薪的唯一依据就是员工绩效评价等级的高低，等级越高，加薪的幅度越大。 优点：企业容易控制和掌握加薪的成本预算，便于管理和与员工沟通 。 缺点：会使基本薪酬高的员工薪酬增长过快，增加企业薪酬成本，导致企业内部薪酬差距过大，影响员工团结与合作 ;2．以绩效和相对薪酬水平为基础设计加薪幅度 这里的相对薪酬水平包括两种情况，一种是外部相对 薪酬水平，指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距。 ; 另外一种是内部相对薪酬水平，指员工个人薪 酬在企业薪酬等级体系，也就是企业薪酬范围内 的相对位置，通常用四分位数的级别来表示 ;3．以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量设计绩效加薪 ;优点： 能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加 薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达 成更为优秀的绩效 在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频 率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场 水平的加薪幅度的效果要好一些 ;3、绩效加薪步骤 确定绩效加薪预算。即公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员工当前基本薪酬总和的百分比表示。 假设企业批准了5%的绩效加薪预