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2019年工作总结范文--成本经理年终总结 一、流程规范程序化 成本管理部门应疏理企业成本管理活动的主过程与支过程，并制定 统一规范的成本管理制度和管理程序，做到了职责明确、分工细致、过 程全面、时限确定、界面清楚，保证了房地产开发整个成本管理工作流 程和具体操作细节的规范化、程序化和制度化。“好的制度能让坏人干 不了坏事，不好的制度能让好人变坏。”因此，制定全员执行成本管理 的规则和流程是公司做好成本管理工作的基础和关键。 二、成本控制细致规范 按企业规章制度和成本管理要求，由职能部门对整个项目进行合约 规划(即将整个小区工程项目进行合理的工作任务分解，经打包、发包， 最终形成若干合同方案)，将成本部门提供的目标成本分解至合约规划 中的每个合同计划中，从而将成本计划与即将签订的合同直接关联起来， 形成切实可行的目标成本控制体系。成本管理部门与业务部门共同借助 专业房地产成本管理信息系统平台，以合同管理为中心，负责合同签订 1 / 9 的评审、合同执行的跟踪、进度款支付的审核等工作。 在合同审批过程中，要求工程管理部门及时将合同信息录入系统， 成本管理人员接收相关合同的信息，立即对该合同信息进行处理，掌握 该科目最新“可用余额”，进行该合同的审批。一旦动态成本超过预先 设定的百分比范围(例如1%)，则启动科目成本预警机制，决定是否允许 该合同通过或要求职能部门办理超支申请、重新设计与选材等。在合同 执行过程中，一旦有合同变更导致科目动态成本超过预先设定范围，则 启动变更成本预警机制，要求工程管理部门办理超支申请或重新设计等。 可见，成本管理人员通过监控合同签订与执行数据，实施有效地合同控 制，便达到了项目成本控制的目的。 三、项目管理标准化 成本管理部门要及时收集、录入与成本有关的数据，按规定的周期 (月或季度)在业务部门的支持和配合下进行项目动态成本的调整和分 析工作，适时将此动态成本与目标成本进行比较，一旦动态成本超过预 先设定的百分比范围(例如2%)，则启动项目成本预警机制，让公司管理 层知悉成本超支情况，及时采取控制措施或调整目标成本，真正做到事 前、事中和事后控制，为企业的决策提供准确、高效的支持。与此同时， 项目管理人员要不断总结工作中的经验与教训，成本管理部门收集成本 有关的经验数据，为下一项目运作提供参考。 2 / 9 综上所述，企业的全员、全过程成本管理也是一个PDCA 的过程：即 企业的职能部门(或部门负责人)负责计划(即P过程)，项目部(或项目 管理人员)负责执行(即D过程)，成本管理部门负责监视与测量(即C过 程)。三者有机结合、相互作用，从而实现企业成本控制的持续改进(即 A过程)。 唯此，企业的成本管理方能发挥真正的作用，达到事半功倍的效果， 从而彻底解决当前少数房地产企业成本管理存在的困惑。当前房地产市 场形势逼人，开源节流是房地产企业中每个人肩上的任务，成本管理部 门有很多的事要做，很多的桥要过。笔者坚信，只要有企业最高管理层 的全力支持、全体同仁的鼎力帮助，全员、全过程成本管理就一定会比 过去做得更好。 一、制度流程梳理; 1、制度是管理之根，流程是管理之本。在分管副总裁的领导及指导 下，通过几上几下的讨论及沟通，于二月十五日完成了（工程成本管理 制度）的制订及下发，并已经开始实施，（工程成本管理制度）从工程 成本管理的组织架构、成本管理部门及人员的职责、成本管理规范等方 面有了统一的各项制度、统一的管理各项流程、统一的各类报表格式， 从而使工程成本管理工作上了个新的台阶。 3 / 9 二、基础资料整理; 1、由于房产工程成本管理部门是新设置的，针对各项目的基础资料 不全的情况，对房产历年开发项目的基础资料进行了整理、核实、汇总， 按竣工项目、在建项目、待建项目分类进行了梳理，完成了项目基本情 况档案资料的建立。 2、对本部门现有的合同及上海区域移交过来的合同进行了分类整理、 登记。 3、成本评估：完成了五道口、扬州项目的成本评估，为今后类似项 目成本测算所需的经济技术指标提供了一定的依据。 三、项目目标成本审批与施工图预算管理： 1、项目目标成本是项目的总纲，是指导项目实施的基础，目标成本 是项目进行成本控制和付款计划的依据，