4内部环境分析.pptx

企业战略管理Strategic Management视角的转换：审视内部资源与能力 外部环境分析主要看企业可能做什么——外部的机会与威胁。主要采用以波特为代表的产业组织学派的观点，强调行业吸引力，鼓励企业在有吸引力的行业里经营，从而获得水涨船高的经营效果。这引导企业积极从事多元化经营，纷纷进入有吸引力的但与原有业务不相关的领域。结果，绩效并不理想。 80年代，企业混合兼并衰落，回归主业成为新的潮流，实践证明行业吸引力无法保证企业产生良好的经营业绩，而日本企业的成功使人们感觉到企业内因在竞争中的重要作用。例如，对企业文化的研究的兴起。于是企业家和学者纷纷从企业外部转向内部，研究企业应该具有什么样的资源与能力才能抓住外部机会，避开威胁。自90年代以来，资源学派通过寻求“使企业超越竞争对手并获得较大的利润 ”的能力，即独特竞争力，来帮助企业获取和保持竞争优势。因此，探讨企业能做什么——企业的优势和劣势是内部环境分析的主要着眼点4 内部环境分析独特竞争能力分析企业管理能力分析3-6 营销、财务、人力、生产分析7. 企业文化分析为什么要进行内部环境分析通过分析企业的资源与能力，把握企业的优势与劣势，做到“知己”，为制定战略目标和战略方案提供依据。WHAT COULD DO?第一节 独特竞争能力分析独特竞争能力的提出——为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？1990年普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表的“公司核心竞争力”一文，将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。核心竞争力(core competence)已经成为当今最为流行的概念普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力的概念 最终产品业务单元合成为核心能力的三项基本能力：吸收能力创新与整合能力延伸能力核心产品核心竞争力最终产品12最终产品1最终产品2最终产品3最终产品4最终产品5最终产品6最终产品7最终产品8最终产品9最终产品10最终产品11事业3事业4事业1事业2核心产品1核心产品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4 竞争优势之源——核心竞争力佳能的核心能力 激光打引机 彩色复印机 传真机 计算机 细胞仪 摄像机 激光工程 数字成形系统 照相机 精密机械 激光 微电子 精密光子摩托车田间耕作机外用发动机割草机扫雪车发动机传动系统雪地车四论车节能车轿车小汽车本田公司的产品扩展对核心竞争力的认知：SKF公司世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。HondaMotorCo.卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。后勤管理是沃尔．玛特公司能向顾客提供选择、可得性和价值利益的核心。摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供“无约束”通讯的利益。案例分析多层次的核心能力竞争第一层：开发与获得构成核心能力的技术与技能之争。 其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。 关键点第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。第二层：整合核心能力之争 各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合为核心能力方面，则是比较间接的竞争。 关键点 第二层次竞争的关键是：能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才——通才。第三层：核心产品市场份额之争 核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品。教你一招 松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小，但在核心产品——压缩机的世界市场份额方面却占有约40％的统治地位。 许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。第一节 独特竞争能力分析一、独特竞争能力的获得两个互补的方面：企业资源企业能力 （一）企业的资源资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题