万科和保利竞争战略分析汇编.ppt

万科和保利的竟争战略分析 P你利期∨ZNKE WANGXIAO L/O/G/O 篇≥ 溢w 万科简介 VANKE 令1984年公司以“现代科教仪器展销中心”的名称 注册,国营性质。开发大陆专业视频器材市场,成 为深圳市最大的进口销售商。营业额一度占国家计 划外市场的60%。87年公司更名“深圳现代科仪 中心”,与日本SONY等公司建立了承销关系。 88年政府批准股份化改组方案,定名“深圳万科 股份有限公司”。91年公司正式在深交所上市, 是大陆首批公开上市公司之一,代码“0002 现公司以经营住宅房地产业务为主,并被评为“电 国房地产上市公司十强”之首。 万科发展简史 84年公司成立,经营办公设备、视频器材 87年兴办工业 88年进入房地产 90年,初步形成商贸、工业、房地产、文化传播四大经营架构 91年确定综合商社发展模 93年否定原模式,确立城市居民住宅为主导业务 万科发展简史 97年转让属下工业项目 VANKE 98年转让属下广告公司 2001年转让属下万佳百货,资源集中于房地产业务 令1984~1991混沌期(无战略) 令1991~1993边缘期〔战略形成) 令1993至今调整期(战略实施) 竞争策略分析一一经营战略 ◇在产业结构分析的基础上,波特认为,在应对五种竞争力中,公司可以采用三 种基本战略,获得成功的机会: 成本领先战略 ◆方法一--控制成本驱动因素:对以房地产为主导业务的万科来说,土地资源 和土地成本的限制,是影响万科地产经营效益的重要因素。 ◇不同于许多从国企改制过来的房地产企业,万科在管理上少了许多国企通病, 但在某种程度上缺乏政府的关爱”。特别是在万科发展初期,万科获得的可 开发土地,较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制, 迫使万科只能走城乡结合部开发的策略 ☆中心城区土地被其他企业把持,万科为避开中心城区拿地的激烈竞争,选择走 城乡结合不开发战略,避开主城区的竞争。城乡结合部土地成本相对低廉,万 科在避开竞争的同时,获取了更高的利润。同时依靠物业管理优势和对周边区 域市场的带动,万科逐步建立了品牌号召力。 竞争策略分析一一经营战略 令依靠在城乡结合部开发项目,快速高额回笼资金,万科逐步发展壮大, 慢慢建立起了自己的品牌影响力。在利用自己的品牌影响力在各中心 城市获取土地,真正实现“农村包围城市”并最后占有城市的的发展 道路 ◆识别和判断企业价值链中重要的成本驱动因素,并有效控制这些因素 是获取成本优势地位的重要一环。对于房地产行业的万科而言,关键 资源的投入成本一一是土地,降低了土地成本,是影响企业成本的重 要因素,就增加了公司的盈利空间 ◆方法 构重价值链 通过革新性的途径来改造企业业务流程(设计、采购、生产、销售、 服务等),更经济地为顾客提供产品或服务。 ◇万科地产不仅专业从事房地产开发还从事物业管理,创办万科《周 刊》。万科物业服务是其品牌形象不可或缺的支柱,万科物业管理不 仅成为维持品牌满意度关键驱动因素,也成为消费者购买的关键驱动 因素。《万科》周刊文化传播产生光环效应,王石人格魅力在主流媒 体的社会影响,也可以为万科带来更多的顾客。 竞争策略分析一一经营战略 ◆前期策划和销售服务相辅相成的影响 冷成本优势的战略性价值取决于其持久性,而不是短期的的成本优势或暂 时的成本削减。当企业成本优势对于竞争者而言,具有不可复制性或难 以模仿,其成本优势的持久性就能得到保证。 ◆降低成本的第一个方法是控制主要的成本因素,万科在这一点上面抓住 了土地这一重要重要资源,选择了成本较低的土地,增加了利润。但是 对于价值链的构建,才是万科地产真正的明智之举。 由于我国的土地国有,不同于国外的私有制,土地的成本应当是对于每 个公司都是差别不多的。唯一能使土地成本发生变化的方法就是地区 的选择。而地区的选择是任何一个公司都可以模仿的,不具有持续性 但是,万科价值链的重建,能够很好区别与其他企业,获得优势。公司 创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家 聘请第三方机构,每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。出色的 物管、小区环境给消费者带来了很高的性价比,也为万科节约了成本 竞争策略分析一一差异化战略 ◇差异化战略,是指企业在产品和服务的某一个或 某几个方面保持独特性,借此区别于别的竞争者 的产品或服务,从而获得竞争优势。差异化战略 的实施,要求企业必须认真研究购买者(市场) 的需求和行为,以了解他们认为对于产品或服务 而言,重要的是什么、他们最需要什么、他们愿 意为此支付的价格是多少。迎合市场差异化需求, 是差异化战略成功的关键 ◆万科企业制定差异化战略的步骤如下: (1)定位顾客群体和分析买方的偏好 签本懂况 生活形态 房显求 ■收入不是很高,对价