代工小家电企业-自有品牌的发展之路.docx

代工小家电企业：自有品牌的发展之路 中国近十年改革开放， 在制造业方面的进步有目共睹， 在长三角、 珠三角及内地等区域， 以 OEM 或 ODM 两种代工业务模式，以外销订单为主的企业大批成长起来，短短十几年就 实现了从手工作坊到世界工厂的转变，完成了原始积累。 笔者目前就职的一家长三角小家电企业（以 K 企业代称） ，就属于上述阵营中的佼佼者，企 业在十一年的发展历程中， 其主营某品类小家电业务已扩展到全球各地， 与各知名世界品牌 开展 ODM 合作，年产销量上千万台，属于业内制造商老大。 而十年来一直蓬勃发展的 K 企业，与其它类似的外销代工小家电企业一起，在 2006 年遇到 了很多发展的阻力和困惑。 一是成本不断上涨： 2006 年原材料价格大幅上涨，以铜为代表，目前国际铜价已突破 8000 美元/吨，比年初 2000 美元的水平翻了两番，同时石油电力等能源价格也持续提升。与原材 料能源价格上涨对应的却是人民币升值，企业赢利水平大幅下降。 二是出口政策变化： 中央对 “衬衫经济 ”产生的贸易顺差， 逐渐改变着态度， 出口退税的政策 收缩，劳动力最低工资标准的上调等，使得出口企业的利润进一步压缩。 三是国际市场风向：目前 K 企业主要出口到欧美发达国家，受近年来贸易保护潮的影响， 加上国内企业之间的不断竞价，新技术产品之外的出口价格不升反降。 以上种种因素，使得 K 企业老板对今后的发展感到前所未有的困惑。此时，多年来的一个 想法逐渐提上日程－ “在国内做自己的品牌 ”。这也是诸多代工企业有追求的老板所深感兴趣 并举棋不定的，在 “躺 ”着就能赚贴牌加工费时，要不要做品牌？能不能做品牌？该如何抉 择。。。。。。 客观而论， 凭借这一类企业的规模实力， 和接受过国际化洗礼， 对自有品牌充满期望的老板， 具备自有品牌成功的必要基础。从成功前例来看，早有格兰仕（全球微波炉老大） ，近有奔 腾（从零配件制造到 OEM 到自有品牌） ，这两年 ACA （美国面包机第一）也起来了。 但是现在的中国家电市场可是全球化（跨国品牌）＋本土化（中国名牌）竞争激烈的格局， 而且随着国美收购永乐和百思买的进入， 渠道的壁垒在逐步加高。 用一句业内行话来讲， 就 是“水很深 ”。作为在国内品牌和业务都陌生的代工企业，成算又有几分？ 面对上述企业状况和市场环境，笔者以家电业内外企的多年实践经验，和在 K 企业的 具体运作，总结出 “上路 ”的七大策略： 营造品牌发展的企业环境： 品牌的成功发展， 首先要有良好的外部环境， 包括国家宏观环境和行业竞争环境。 中国的宏 观经济发展有目共睹，行业竞争环境则决定企业进入后的运营成本和发展机遇。 从小家电的市场需求空间来看，发达国家每个家庭小家电的拥有率达到 20 多件，中国家庭 的平均拥有量只是 2.1 件，中国市场的发展空间很大。但对每一个进入的具体行业来讲，强 势品牌的表现和市场整体环境需要认真研究分析，松下、 LG 先后兵败微波炉行业，与格兰 仕的价格战导致行业整体利润下降有直接关系。 其次需要合适的企业内部环境。 代工企业建立自有品牌， 需要外部行业经理人的加盟和企业 内各部门的协同作战， 因此以创新的企业价值观， 市场目标的工作和考核导向， 理顺企业内 部关系，营造高绩效的团队是必要的基础准备。 二、 “马拉松 ”式经营理念： 做代工的企业在具备一定的产能规模后，接到的订单往往是大批量的，象 K 企业老板去一 趟欧洲，可能一两百万台的订单就拿回来了。 而做品牌象种树一样，要一下子长很大是不可能的，需要根基扎实，阳光水份充足，以及耐 心的呵护，所以说做代工是跑百米，而做品牌就像马拉松。 所以对擅长做大买卖的代工老板而言，自有品牌的成长，第一需要的是坚定的信念和韧性， “坚持就是胜利 ”对这一事业而言同样适用。 “罗马不是一天建成的 ”，在自有品牌成长之路中， 不可避免的种种挫折和风雨，都需要耐心 的化解， 所以之前的心理准备相当重要， 如果一有困难就想到打退堂鼓， 是永远不可能成功 的。但马拉松并不是蜗牛爬，并不意味着一切慢慢来，作为后发企业，尤其需要加速追赶， 在自己优势的方面，该冲刺处还是要发力的。 三、 逐个追赶的目标体系： K 企业在制订目标时，受代工惯性影响，希望业务迅速做大，提出第 * 年进入行业前三名， 第*年做到第一名的目标，作为企业自有品牌业务的发展愿景，这当然无可厚非。但笔者更 建议在上路之初，采取逐个追赶的目标体系。 比如在 K 企业进入的小家电行业， S 品牌目前是市场的最后一名，那首要的任务是超过它， 而不是开始就瞄准行业第一 H 品牌。对 S 品牌研究清楚它有多少能量，有多快的速度，然 后拿出相应的对策， 在目标市场以更多能量和更快速度超过它。 这样的目标体系能够让企业