公司宽带薪酬体系设计方案-精品文档.docx

薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计 从工业革命给早期工厂制度带来的冲击开始发展到今天知识经济对管理变革的全面渗透， 企业薪酬 理论体系也在不断发展。 从最早的计件工资制、 计时工资制发展到后来被大多数企业使用的职位工资制、 技能工资制和以绩效为基础的浮动工资制等。 薪酬理论体系的不断发展也折射出了薪酬设计体系思想和 理念的进步和完善。 从最初对工人的压榨、 监管和约束为目的转变为从员工的根本利益出发， 以充分调 动员工的工作积极性和创造性为目的，它已不仅仅是对员工贡献的认可和回报，更是企业“人本管理” 战略思想的真正体现，宽带薪酬体系正是基于这种“以人为本”的战略管理思想应运而生。 一、宽带薪酬的含义及其产生背 . 宽带薪酬是上个世纪 80 年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。按照美国薪酬管理学会的 定义， 宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合， 从而变成只有相对较少的 薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念， 强 调个人的绩效水平和能力拓展。 具体来说， 就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个 薪酬带 （一般不超过 10 个 ），同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪酬率来确 定薪酬浮动的范围。 一般说来， 典型的宽带薪酬体系有 4一 8个等级的薪酬带， 每个薪酬带的最高值与 最低值之间的区间变动比率通常在 100%以上。传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常 只有 30%一 40%，而在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走， 相反， 他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。 他们在企业 中的流动是以横向为主的，员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、 能力， 承担新的责任， 或者 是在原有的岗位上不断改善自己的绩效， 他们就能够获得更高的薪酬。 这也是区别于职位浮动薪酬制的 主要优势之一。 因此， 宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度。 宽带薪酬产 生的背景具体来说，有以下几点 : 1、 组织扁平化趋势的需要 现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度，采取了降低企业的决策重心，提倡员工参 收与管理和决策等措施， 缩短了企业和外界信息交换的时间， 在进行组织变革的时候， 越来越强调组织 的扁平化， 即缩减企业的管理层次， 使企业从原来的众多级别变成少数的几个级别， 这样的组织为员工 提供的晋升职位就会相对减少， 提供的职业生涯通道就会相对较短。 为了适应这样的变化， 企业的工资 结构就必须做相应的改变， 由原来的众多工资等级转变为少数的几个工资等级， 这就出现了工资结构的 宽带化。 2、 企业“人本管理”理念的真正体现 传统的薪酬模式中，薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配，即一个人在组织中担任的职位越 高，他的薪酬就会越高， 这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地往上爬， 却不管这个职位是 否适合他去做。多数企业也遵循着这样的晋升哲学 :对优秀的员工最大的奖励就是晋升到上级的领导岗 位上，不管他们是否真正适合这个岗位。著名的管理学家劳伦斯?彼得所提出的“彼得高地”危机阐述 的就是这样的状况。他在 1969 年出版的《彼得原理》中阐述，在企业和各种其他组织中都普遍存在一 种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向， 即一旦员工在低一级职位上干得很好， 企业 就将其提升到较高一级的职位上来， 一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后， 企业才会停 止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一位非常优秀的员工，但是， 他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任、但级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。 这种状况对于员工和企业双方来说无疑都是没有好处的。 而宽带薪酬的设计无疑为员工提供了更多的职 业发展通道，使他们由被动变为主动，依照个人的绩效水平和技能扩展能力加薪而不必提职。 3、 大规模职位轮换的需要 扁平化的组织越来越需要复合型人才，为了培养具有多种技能和经验的复合型人才，组织必须展开大 规模的职位轮换。在传统的薪酬模式下，员工进行职位的横向调动，到新的岗位要重新进行岗位学习， 工作难度和辛苦程度会很高， 同时也会增加管理上的困难， 因为在职位轮换中要不断地改变调职人员的 工资水平。在宽带薪酬中，这样的问题可以迎刃而解。由于企业将多个薪酬等级进行重新组合， 将过去 处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中， 这样对员工进行不同工种的横向调动甚 至向下调动时，遇到的阻力就小得多。同时， 调动的工作处在同一薪酬带内，有效地避免了频繁的工资 变动，为企