-总包考察评分表.doc

总 包 考 察 评 分 标 准 评分按照 5 分制进行， 5 分表示超过预期、非常优秀， 4 分表示首选的， 3 分表示可接受的， 2 分表示限制条件下 可接受的， 1 分表示不能接受。 本表由施工单位填报， 加盖公章， 作为合同附件， 如发现建设过程中存在与述内容不符， 将依据施工合同及相关法律法规和管理条例处理。 5 分可对应下表的“优秀标准” ， 1 分可对应下表的“很差标准”。同时，评分的最小计量单位是分。 考核纬度 优秀标准 很差标准 考察及面谈情况（具体内容由被考察单 分数 位填报或提供相应证书、证件等） 公 司 近两年获得过 2 次以上省级以上实体质 近两年没有获得过实体质 或 分 量方面的奖项，市场口碑良好，与其他 量方面的奖项，与其他大型 公 司 大型房地产公司至少合作 3 年以上，两 房地产公司没有合作，住宅 近 年 年内无不良施工记录， 且当地分公司每 施工面积只有 5 万㎡以内。 业绩 年在建住宅施工面积 20 万㎡以上。 质 量 公司拥有一套完善的安全文明与质量 管理制度，并已在项目中执行，公司管 公司的安全文明与质量管 管 理 公 理层对质量控制的难点如渗漏、 裂缝等 理制度不完整。 措施 司 有清晰的认识。 或 对 项 分 目 经 公司对项目部有完善的奖惩制度和对 公司对项目部没有相应的 公 理 部 管理和支持，资料、人力、 劳务分包的管理制度， 并与定期现场检 司 的 管 材料等都由项目经理部自 查挂钩。 考 理 和 行解决。 察 支持 对 合 最高领导高度重视，亲自参与约谈，希 作 的 望能够与能够长期合作、共同发展，认 没有质量意识，不理解公司 重 视 可我司企业文化和发展观， 愿意将最强 的做法，并且不能接受 程度 的项目班子派往项目。 资 金 项目资金如何运转？建设单位工程款 因劳务工程款拨付不及时， 拖欠劳务工资造成停工、上 实力 拨付至公司后多久到达项目 访等问题凸出 项 项目班组主要人员通过约谈核实没有 发生过重大调整， 有健全的项目管理制 目 度，管理人员的配置能够满足我司要求 人员不稳定，将重新组建项 管 整 体 （至少有项目经理 / 技术负责人 / 土建 目班子，管理人员的配置不 理 情况 施工员 / 水电施工员 / 质检员 / 安全员 / 全，不能满足我司要求。 部 测量施工员 / 机管员 / 资料员 / 核算员 / 和 采购员 / 仓管员）。 管 近 5 年该项目经理已完工住宅项目有市 没有突出业绩，与以往合作 拟派项目 理 项 目 级以上获奖工程经历， 有与大型房地产 甲方沟通后， 50％以上甲方 经理姓名， 人 经理 公司合作的经验， 与该总包单位签订劳 反映配合意识差，自身学历 年龄担任 员 动合同并服务 5 年以上。（属于资深项 及在沟通过程中，对专业问 项目经理 目经理，在公司拥有一定话语权，管理 有 50％以上的问题无法正 年限 思路清晰，对质量、进度、安全文明施 面回答，对项目管理方面的 有无获奖 工有系统认识， 对业主有良好的服务意 问题 50％以上无法正确的 工程经历 识，自身专业素质好。一些有项目承包 回答解决办法。 情况的民企项目经理， 需要具有很强的 有与大型 商务综合能力、资金实力、人员配备实 房地产公 力等。） 司合作的 经验 对安全文 明工地经 验及如何 管理 对甲分包 的管理（包 括组织、合 同、技术、 质量、配 合、协调等 在管理中， 如何处理 甲分包不 服从指令 的情况（具 体措施及 方法） 对建设单 位指令认 可及执行 能力 对建设单位资金出现滞后或者月进度款 暂时无法按合同要求足额拨付时如何处 理。 项 目 近 5 年该项目管理团队已完工住宅项目 技 术 有市级以上获奖工程经历， 有与大型房 没有突出业绩，在沟通过程 负 责 地产公司合作的经验， 项目副经理和项 中，对专业问题有 50％以上 人 / 目技术负责人与该总包单位签订劳动 的问题无法正面回答，对项 项 目 合同并服务 5 年以上。（有获奖工程经 目管理方面的问题 50％以 副 经 历，有丰富的住宅施工经验，具有较高 上无法正确的回答解决办 理 / 学历，能正确流利地回答考察人员提出 法。对规范一知半解，不能 其 他 的问题，与入围的项目经理有过 3 年以 正确回答考察人员提出的 管 理 上良好的合作， 有良好的配合意识和成 问题。 人员 品保护意识。）  担任技术 负责人时 间 有无获奖 经历 对甲分包 技术管理、 配合、检 查、验收等 的如何开 展（详细） 根据项目 规模技术 人员配备 情况 劳务公司 名称级资 质 是否存在 与总包核实劳务公司的合作情况， 实际 建设单位 了解长期合作劳务队伍的合作时间、 获 拨款后不 奖工