工作分析的八大问题与五种定性、三种定量方法.docx

工作分析的八大问题与五种定性、三种定量方法 职位（Position）指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是 组织的基本构成单位，职位与任职者一一对应。 职责（Responsibility）指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任 务的集合，他通过任职者的行动加上行动目标来表达。 工作分析对企业战略的实施、组织的优化和人力资源管理工作具有十分重要的意义，具体表现为以下六个方面。 实施战略传递 工作分析可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值， 如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够实施。 明确职位边界 工作分析可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠， 从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推诿，并且防止职位之间的职责真空， 使企业的每一项工作都能够落实。 提高流程效率 工作分析可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或界定的原因所导致的流程不畅、效率低下等现象。 实现权责对等 工作分析可以根据职位的职责来确定或调解组织授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致。 强化职业化管理 通过工作分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。 工作分析在人力资源管理体系中的作用重大 工作分析的成果是岗位说明书，而岗位说明书又是岗位再设计、人力资源规划、招聘与配置、绩效考核与改进、薪酬福利管理、培训开发与职业生涯的基础和前提。 一、工作分析八大问题：没有工具不掌握方法 工作分析问题，主要是 HR 没有工具、不掌握方法，没有把工作分析真正做到位。 不重视工作分析，不了解工作分析的目的，在进行工作分析时不懂得选择恰当的时机，运用合适的方法，遵循一定的程序。 不清楚工作分析的第一个时机：对于新成立的企业要进行工作分析，这样可以为后续人力资源管理工作的顺利开展打下良好的基础。 不清楚工作分析的第二个时机：当职位的工作内容、职责权限等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行工作分析，以保证岗位的有效性和准确性。而且要注意的是，往往并不是一个职位发生改变，而是与之相关联的其他职位也会发生相应的变化。 不清楚工作分析的第三个时机：当企业发展处于关键时期或变革创新时需要进行系统的工作分析，包括新的岗位出现，新的工作任务产生，工作再设计或合并、拆分，组织和工作流程发生变更，以及新的部门成立，战略策略调整等。 不清楚管理层级有多少是合适的？管理幅度多大是合适的？要知道层级管理是具有直线指挥、分层授权、权责明确、标准统一、关系正式等特征的。 不理解集权的优点包括：①有利于企业领导人的统一指挥、集中领导、果断决策；②有利于领导人对企业活动的全面控制；③能充分拟定和贯彻企业的经 营战略；④可以充分利用企业的经营资源。不理解集权的缺点包括：①降低组织决策质量；②低效的组织适应能力；③不利于调动下属的积极性。 不理解分权的优点包括：①各层级管理者拥有充分的权力，将极大地促进生产经营和资本经营活动；②减轻领导者的决策压力，减少上级领导直接干预的负面效应；③有利于集思广益，充分发挥各级领导的主观能动性。不理解分权的缺点包括：①难以统一和协调，有的子企业、个别领导人等为了追求自身利益， 而忽视整体利益；②容易造成分散主义，使企业中各层级的矛盾与冲突难以协调。 不了解工作分析的方法按照不同的标准可以划分为不同的类型，而各种不同类型的工作分析方法又各有其优点、缺点和适用范围，应该选择使用。 二、五种定性工作分析方法 工作分析的方法按照不同的标准有不同的类型。按照分析结果的可量化程度，可 、分为定性分析法和定量分析法。定性分析法主要有观察法、问卷法、访谈法、关键事件法和工作日志法，具体运用与操作步骤如下表所示。 、 方法 界定 运用与操作步骤 是指工作分析人员必须到 工作现场实地查看员工的 1．主要方法：直接观察法（观察员工工 作的全过程）、阶段观察法（分阶段对某 实际操作情况，并通过观察 一职位的工作事项进行观察）和工作表演 将有关的工作内容、方法 观察法 法（要求被观察者当场表演某一工作事项 程序和工作环境等信息记 并对其进行观察） 录下来，并将取得信息归纳 2．适用于工作周期短、规律性强的职位 整理为适合使用文字资料 及流水线工人职位 的方法 问卷法 指根据工作分析的目的和 内容等，由分析人员事先设 1．主要形式：开放式问卷（设计的问卷 只有问题而没有给出备选答案）、封闭式 计一套岗位调查问卷，再由 问卷（被调查者在工作分析人员设计的备选答案中选择合适的答案）和混合式问卷 2．对于问题设计的次序应注意：将以回答的问题放在前面；按照逻辑顺序排列问题；先问范围广的