第七节员工培训.ppt

一、如何认识企业的培训;（一）为什么越来越多的企业关注培训;越来越多的企业将培训/学习作为战略发展的工具，通过学习/培训达到两个纬度能力的发展： —提升企业能力，包括 个体能力发展培训：业务能力与职业水准 组织能力发展培训：知识整合与个体能力到企业能力转化 —提高企业适应力，包括 组织内部的适应力：价值/文化认同与目标发展共识 组织对环境的适应力：感知与适应能力;;一流企业的培训观;GE培训： 创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力，具体： ——促进：GE员工的成长与发展 ——分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验 ——传播：公司的文化与价值观;联想培训： ——培养具有联想血型的人，联想认为： 企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘 ——联想需要的三种血型： --能独立做一摊事的人 --能带领一帮人做事的人 --能审时度势，一眼看到底的领军人物;（三）为什么许多中国企业不重视培训;;（四）为什么培训效果不佳; 某公司是上海一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单交待。培训期间，小刘和小钱听课和认真，对老师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后两人总在一起，很少和学员及讲师交流。培训回来后，主管只是简单询问一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。;问题： （1）小刘和小钱培训效果另人满意吗？ （2）该项培训的人???选派是否存在问题？ （3）结合案例，谈谈应如何操作才会使培训有效。 ;答题要点;;;;;;;;;;;;;3.培训需求评价过程;;我该如何设计培训？ 该给员工安排些什么培训？ 内训还是外训？ 请什么老师？ 。。。。。。;;;;;;;;5、有效的培训需求调查方法;（2）资料信息分析法--从资料、文案等分析培训需要 包括：计划书、培训记录、绩效总结等;（3）面谈法--面对面的问题访谈法 主要内容类别 ——对培训的认识与看法 ——对履行工作成效的评价（自己、他人等） ——对工作问题/障碍解决的分析 ——对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）;;（4）问卷调查法--发放调查问卷形式获取培训需要的 方法;;;;;3、培训课程设计;;培训课程选择与设计示例;4.培训目标的制订;某企业举办文书处理－word2000的培训课程之目标制订;（三）培训的技术与方法;成人学习特点;培训方式与培训成效之间的影响关系图;;;（3）研讨法： 在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发。 优点： 强调学员的积极参与，有利于培养综合能力，形式灵活，可适应不同的培训需求。 缺点： 对研讨题目、教师水平要求较高。 ;2.以掌握技能为主的实践性培训方法 （1）工作指导法（教练法、实习法）： 由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上受训者进行培训。 优点： 应用广泛，可用于基层生产工人。或用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导。 缺点： 没有系统的培训计划。 ;（2）工作轮换 优点： 通过轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题；允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认他们适合工作的岗位；公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。 缺点： 工作不够稳定 ；鼓励人们“通才化”，比较适合于开发一般的直线管理人员而非职能专家。;（3）替补训练 优点： 训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作。这为准备晋升提供了一个极好的机会。因此，其训练积极主动。 缺点： 渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到自己的前途渺茫，积极性下降；已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别是当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此；某些上级惟恐被取而代之，不向可能的取代者传授他们的所有知识和技能。;4.适宜综合能力提高和开发的参与式培训 （1）自学 优点：费用低，不影响工作； 缺点：学习的内容受到限制，学习效果存