北森360管理评价维度.doc

北森360度评估反馈系统 管理人员的评价维度；用于评价管理人员的管理水平，下属的满意度 1、主动向他人分享经验，提供资源和支持 2、阶段性评价和回顾任务执行情况，指导改进和总结经验 3、能与他人达成合作共识，明确目标、产出及各方的职责分工和协作方式 4、能够及时调节冲突或矛盾，避免事态扩大 5、站高一层看问题，以组织利益最大化为根本目标 6、建立有助于团队成员分享信息和交流的团队环境 7、代表企业的形象，践行公司倡导的价值观和工作理念 8、把问题的相关因素考虑完全，避免以偏概全 9、有意识地建立和固化团队沟通、协作的规则和模式 10、身先士卒，在团队起到示范带头作用 11、注重倾听和澄清员工对于任务的疑问、需求，而非单向传达指令 12、一直用高标准严格要求自己，追求做到最好 13、以身作则，用统一的标准要求自己和他人 14、洞察他人言语之外的想法和意图 15、清晰认知自己的管理角色、职责，以及在团队中应该发挥的作用 16、依据业务的要求和人才的特点，进行人才搭配，实现优势互补 17、当组织利益与个人利益发生冲突时，将组织的利益置于个人之前 18、帮助团队成员消除分歧和偏见，有效解决冲突 19、探索业务提出的要求、建议背后真正的需求 20、帮助团队解决关键时刻或艰难环节遇到的问题 21、能合理地协调各方面的利益关系，促进合作 22、合理配置资源，确保任务开展具备必要的资源支持 23、通过适当地提问或澄清，进一步理解他人的观点 24、协作遇到问题时引导各方积极解决问题，而不是追究责任 25、提出建议改进工作衔接的流程和沟通机制，提高协作的效率 26、总结复述他人的观点以确保理解正确 27、遵守公司各项规章制度，不做损公肥私的事情 28、鼓励团队主动承担处于“灰色地带（职责和角色划分不清）”的工作 29、认真倾听，不随意打断对方 30、借鉴最佳实践，优化现有工具、方法和流程 31、抓住局部与整体的关系，通盘考虑问题 32、将自己个人的发展与对事业的追求和企业紧密联系在一起 33、选拔与团队契合，并能带来积极影响的人才 34、积极响应需要，高度配合业务的工作 35、运用思维框架快速梳理出脉络，形成分析思路 36、正确评估任务的难度和工作量，对员工完成的情况有预期 37、兼顾问题的方方面面，全面把控，整体统筹 38、换位思考，寻找为业务提供更多价值的工作方式 39、执行任务时能通过各种渠道协调资源，确保资源到位 40、协作遇到问题时引导各方积极解决问题，而不是追究责任 41、结合当下和未来，以长远和发展的眼光考虑问题 42、以身为企业一员而自豪，自发地推广企业，维护企业的声誉 43、从实践中提炼出一套办法，能用于处理同类问题 44、在协作中承担起相应的责任，按时保质地提交承诺的结果 45、对承诺过的事情负责到底，不找借口，不推诿 46、乐于为达成卓越目标而持续付出更多的努力 47、根据沟通的对象、内容和场合采用合适的沟通方式 48、将自己的观点组织成有条理和逻辑的语言表达出来 49、为工作设定明确的目标及衡量标准 50、从全局出发，跳出小团队的“一亩三分地”思考工作 51、察觉员工遇到的问题和挑战，及时采取措施干预 52、跨部门协作出现问题时，会主动与其他部门沟通 53、简化工作流程中的冗余步骤或繁琐环节 54、优先为团队考虑，将个人成败得失和情绪置于团队之后 55、为团队的工作结果负责，主动承担不利后果 56、通过察言观色，正确把握他人的情绪 57、跳出本位，追求与其他部门协同发展，提升组织合力 58、清晰说明任务的背景、完成时限、预期目标及衡量标准 59、主动收集业务的反馈，抓住能够提升业务体验和服务效率的机会 60、敢于为团队拿主意和拍板，并对所作出的决定负责 61、专注倾听，沟通时不分心处理其他的事情 62、共享团队的成功与失败，强化团队的荣誉感和“同甘共苦”的体验 63、强化团队的价值观，鼓励符合团队规范的工作行为 64、考虑到业务可能的需求，提前布局和准备相应的支持 65、预见员工在执行中可能遇到的问题，事先提醒员工防范 66、言出必行，不随意承诺 67、在工作中以事实为依据，不夸大、虚构数据或掩盖问题 68、将团队目标与个人目标及收益相联系，使员工认同 69、阐述观点时能直接切入重点 70、根据员工的能力、意愿及工作负荷情况，安排其胜任或有挑战的工作 71、渴求达到更高的目标，不断自我挑战和超越 72、为企业的发展忧心劳力，敢于对企业的问题仗义执言、出谋献策 73、整体把控重点方向和关键环节，不纠结于个别问题和细节 74、分解目标，建立阶段任务，明确优先级和工作重点 75、制定计划时能将变动因素考虑在内，事先准备应对方案 76、鼓励团队主动承担处于“灰色地带（职责和角色划分不清）”的工作 77、明确团队的宗旨和目标，强化团