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{管理信息化 SCM 供应链 管理}供应链管理期末报 告 DOC26 供應鏈管理期末報告 資管一22 何承澤 主題：CPFR I. 簡介 協 同 規 劃 、 預 測 、 補 貨 (CPFR,CollaborativePlanningForecastingReplenishment) 系統的建立可以公 式化買賣方的交易合夥關係。用此模式買賣方可以共同訂立合作計畫、協商預測 並且利用補貨的效益是否提升及例外事件的處理來檢視合作績效。CPFR 的建立是 以快速顧客回應(ECR,EfficientConsumerResponse)[1]為基礎包含了供應商管 理 存 貨 (VMI,Vender-ManagedInventory) 、 聯 合 存 貨 管 理 (JMI,Joint-ManagedInventory) 、連續補貨(CRP,ContinuousReplenishment)和 貨 物 分 類 管 理 (CM,CategoryManagement)[1] 。 全 球 商 務 協 會 (GCI,GlobalCommerceInitiative)將 CPFR 視為一個促進商業活動「整合」的角 色。事實上，CPFR 是 ECR 的一個延伸，所以說合作夥伴在之前用於ECR 系統之輸 入都可以用在 CPFR 之上。 再了解 CPFR 之前有幾項的指標原則是採用 CPFR 時需要先注意的，再此我們 先檢視之[4] ：  CPFR 使得交易夥伴間的處理程序更貼近甚至以顧客需求為準，以此達 到價值鏈的成功。  交易夥伴間在存貨的管理以及契約的訂立上都以一份單一且共享的需 求預測為準，利用這些資訊可以在價值鏈上得到相當完善的計畫  交易夥伴間利用單一且共享的需求預測來共同分擔風險(RiskPooling) 並減少採購、補貨活動間的諸多限制 從 VMI 以及JMI 實行的經驗來看，可以發現：不可能找到一個單一的企業處 理程序滿足所有合作夥伴的需求或符合所有合作夥伴所面臨的狀況。合作夥伴依 據其所使用的策略或投資方式都有不一樣的企業競爭力。對於資訊的攫取他們也 有不一樣的管道及來源，甚至市場的觀點也不一樣。CPFR 被架構成一系列劇本的 集合或者說CPFR 是合作夥伴間的另一種選擇，這些劇本讓企業可以依據合作夥 伴間關鍵競爭力之所在來決定誰可以在流程中扮演仲裁的角色。每一組的交易夥 伴都可以利用產品的屬性、季節、交易步驟的層級來選擇適合它們之間最佳的協 同合作劇本。 根據剛剛所提，買賣方對於市場具有不同的觀點，這影響到需求預測的建立， 如下面這個例子所示：零售商檢視 POS(Point-of-Sales)資料並且與顧客互動來 推論顧客的購買行為；另外零售商可以直接觀察供應商提供貨物的範圍、種類以 及各種產品的行銷計畫來作為其預測的依據。供應商也會觀察零售商購買物品的 種類以及採購計畫甚至直接取得顧客活動資料、供貨的延遲、零售商退貨單、 POS(如果有共享的化)等資料來做預測。所以，可以得知，供應商和零售商在做 預測時會所用的資料和觀點可能非常不一致，如果能夠將這些資訊全部匯總起來， 將可以有效的提升預測的精準度。這個程序最後的結果就是一張單一且共享的需 求預測，這包含了訂單預測及銷售預測。訂單預測可以明顯的揭露出交易夥伴之 間的需求狀況(也就是說零售商會跟供應商買多少東西、買什麼東西) ；銷售預測 則顯示出客戶對於貨品的需求。單一需求共享計畫的訂定成為內部計畫活動的一 個基準，也就是說，這促使了價值鏈的整合。 因為資料的交換提供預測的精準度，使得加入CPFR 的預測結果可以高過許 多成熟且複雜的預測技巧，這是CPFR 所帶來的主要效益。 II. CPFR 運行劇本 上述的 CPFR 的幾項原則根深蒂固的影響了CPFR 的實作模型。在這個部分我 們將揭示供應鏈的九項主要處理流程以及這些步驟的輸出輸入。劇本 A 、B 、C 、D 顯示了程序的變異性，這些變異性依據競爭力、資源和系統而來，主要決定各個 交易夥伴在 CPFR 運行時所要扮演的角色 劇本 銷售預測 訂單預測 產生訂單 劇本 A 買方