海尔竞争者分析.pdf

海尔竞争者 竞争者同时也是合作者，它们构成了某一行业的生态环境，而欲谋求续发展的未来，竞 争者都要集结于社会责任的旗帜之下。竞争者可以使压力变动力，有对手才能不断提高自己。 明确的分析企业的竞争者可以帮助企业有效地帮助企业塑造形象、建立品牌、拓展市场、建 立起良好的人际关系，增强核心竞争力，在竞争中站稳脚跟。 分析竞争者的目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测 竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现 可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。 故分析竞争者，对企业也具有战略意义。 随着中国加入世界贸易组织，全球化的市场日益真切地呈现在中国企业面前，如何有效 地参与竞争？从何处入手培育企业的竞争力？对海尔的发展有决定性的作用。准确无误的分 析竞争者成为海尔公司成功的关键之一。 以下是海尔竞争者分析：分别对每个竞争对手从五个方面分析: 未来目标、自我假设、能力、市场信号 1.西门子 德国西门子（SIEMENS）股份有限公司是欧洲最大的电器电子公司，是世界十大电子公 司之一，是世界排名第四的家用电器制造商。西门子公司是以生产电子和通讯产品、能源及 工业设备、交通和医疗器械为主的综合性集团公司，业务遍布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳 洲 190 多个国家，在全球 27 个地区拥有 39 家工厂，其生产的家电产品和通信产品，均享有 国际盛誉。 以下具体介绍西门子。 1.1 未来目标：西门子家电在中国的目标是：成为中国家电业最具竞争力的品牌 这个目标的内涵是： ① 以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象 和价位优势，尽可能满足消费者的需要。 ② 以“质量第一，数量第二”的方针平衡规模与效益的关系，以坚持规范有序的市场秩序， 保障品牌对于客户的利润优势，建立客户对品牌的绝对忠诚，使客户为我们的合作而感 到愉快。 1.2 自我假设： 西门子家电在进入任何业务前，都会思考清楚，自己是否在该领域具有创新的能力和知 识储备能够支持长期的存活，这块市场又能否提供足够的利润，让自己的经营模式可持续。 也就是说，在西门子家电的产业角色设定中，具有产品的领先性和合理的利润率是必须优先 考虑的，尤其在进入一个新兴市场时，它可以为此暂时放弃规模的追求，拒绝那些竞争方式 不够成熟的产业。 因此，西门子家电进入中国时，首选的是白电当中的冰箱和洗衣机市场。冰洗是西门子 在欧洲的王牌业务，旗下的博世和西门子两个品牌的市场占有率长期占据全欧前两位，技术 与设计都具有强大的竞争优势。对比中国家电行业的其它领域，冰洗产业经过几十年的发展， 无论消费者的心态还是产业成员之间的竞争方式，都相对稳定成熟。虽然也有新旧品牌此消 彼长，但是少有电视或微波炉产品那种“自杀式”的竞争，导致全行业陷入低利润、货品化 的境地。 1.3 现行战略： 以信息技术为核心的新经济时代给每个传统企业提出了新的挑战。西门子公司充分认识 到了新经济对于公司的战略意义，以及未来的市场竞争必将从以“效率”为核心的规模优势 竞争转移到以“速度”为核心的创新优势竞争，而在此过程中，信息技术应用是形成未来战 略优势的关键，并将最终导致传统产业的结构转变但是西门子公司又处在一个传统产业领域， 为了适应未来竞争的要求，西门子提出将自身核心能力定位在基于新技术的“全集成自动化”。 从西门子公司近十几年来的发展来看，正是这种成功的战略定位以及随后的战略转型为西门 子带来了巨大成功，形成了技术领先的核心能力，进一步扩大了品牌效应。 1.4 能力： ① 产品优势: 技术创新是西门子家电的核心能力。西门子致力于以创新保持行业内的技术 优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势，尽可能地满 足消费者的需要。通过全球统一技术标准(Worldwide Technical Standardization)，西 门子已经建立起了全球研发网络，中国的研发机构与全球研发网络实现了联网和资源共 享。 ② 服务优势：西门子家电强调在零售终端建立“一对一”交流机制。即，更多的是在销售 现场通过促销员与消费者进行直接的沟通，从而能够有的放矢的满足消费者的需求。 ③ 渠道优势：西门子的渠道体系相对其他品牌是比较独特的，西门子是 “两条腿走路” ——分销和直销并行。西