【项目管理知识】业主项目经理实体化：我国项目业主制管理模式.docx

业主项目经理实体化：我国项目业主制管理模式 在过去的 20 年里，项目质量事故和消费者投诉始终不绝于耳。其中有两个 原因鲜为人知。其一，我国项目管理一些基本概念的内涵及运作与国际惯例大 相径庭；其二，项目管理模式对项目管理的效率和目标的实现至关重要，而其 研究在我国几乎是空白。通过西方项目管理概念内涵特别是对其项目管理模式 和机制的长期研究，并经在我国大型项目（投资 4亿多元的武汉 “天立广场”） 的实验，认为，对于我国大中型项目业主来讲， “业主项目经理实体化 ”作为对 西方通行的 “业主项目管理层项目管理模式 ”的改造，是当前我国项目业主制的 管理模式。其特有的项目管理优势不仅能有效地维护业主的利益，而且可能成 为我国工程咨询市场的一种新兴产业。 “业主项目经理实体化 ”渊源 “业主项目经理实体化 ”这一项目管理模式灵感来自西方极盛行的 “项目管理 层”管理模式。它们外延相似，但内涵有很大的区别。 （一） “业主项目管理层 ”管理模式 较之传统的项目管理模式，这一模式有个非常典型的特征，即项目业主不 直接与项目的工程咨询顾问（设计师、监理师和概算师）和施工承包商打交 道，与之打交道的是业主授权的业主方 “项目经理 ”。 这里的打交道是指：业主的这个由工程咨询各方专家组成的 项目经理” \ 首先须对项目的其他当事人如设计师、监理师、概算师及承包同等进行有效选 择，再就是能成功地对他们进行监督与协调。选择与协调正是业主角度上项目 管理的基本内容。按照世界银行的《采购指南》， “经济”和“效率”是项目管理的 两大目标。世行认为，项目的 “经济”靠对项目工程咨询服务和施工服务提供者 的选择来实现； “效率 ”的实现在于项目执行中对他们的管理与协调，但管理与 协调机制必须事前设计。 “项目经理 ”的这种选择能力说到底是对项目服务提供者的各种方案从技 术、工艺、财务、行政管理机制等方面予以评价的能力。业主 “项目经理 ”成功 的关键及挑战主要是对设计师和监理师的选择上。设计师提供的主要是工程技 术性质的服务，概算师的服务主要是财务方面的，而监理师的服务侧重于项目 专业行政管理。因此，业主 “项目经理 ”必须精通对项目不同服务提供者进行评 价的程序、标准、方法和策略。 （二） “业主项目经理实体化 ”管理模式 “业主项目经理实体化 ”的项目管理模式就外延来讲，与西方业主 “项目管理 层”模式差不多，区别只是受业主委托在业主位置上行使项目管理职能的不是 “项目经理”而是“工程管理公司 ”。然而，就内涵或运作而言，业主 “工程管理公 司”既不同于我国传统上的项目 “基建处”或“建设指挥部 ”，又有别于西方业主 “项 目管理层 ”模式中的 “项目经理 ”。我国传统项目管理中的 “基建处”或“建设指挥 部”既非外部独立的工程咨询企业，又非系统内独立的核算单位。由于他们不是 工程咨询专家，他们行使的只是行政管理与协调职能。西方业主 “项目管理层 ” 中的“项目经理 ”是工程咨询专家，但他们的职能仅限于对项目设计、监理、概 预算及对施工服务提供者进行选择、管理与协调。按照 “业主项目经理实体化 ” 的项目管理模式，业主 “工程管理公司 ”必须是由工程咨询各方专家组成的实 体。由于中外在项目管理概念内涵和运作上的差异，他们除行使西方业主 “项目 管理层”中“项目经理 ”的职能外，还承担各种工程咨询顾问的具体工作。 我国首先实行这一项目管理模式的是从事中高档房地产的武汉天立（新加 坡控股）集团投资 4亿多元人民币的武汉 “天立广场 ”项目。在这一项目管理模 式中，武汉天立集团工程管理有限公司担任业主 “项目管理公司 ”。 他们像西方 “项目管理层 ”管理模式中的 “项目经理 ”一样，经业主选择，授 权，与业主签订合同，站在业主角度上实施项目管理。具体工作是通过对各设 计和监理单位的设计监理方案进行评审，选择该项目的设计师和监理师，通过 招标选择该项目的施工承包商。选择后，该 “项目管理公司 ”的工作转向对设计 师、监理师和承包商进行管理与协调及对外关系的处理。 “业主项目经理实体化 ”的运作 在我国， “业主项目经理实体化 ”能否发挥优势不在于业主是否设立一个 “工 程管理公司 ”，而在于这个 “工程管理公司 ”要做什么，能做什么。国外招标投标 和监理的概念我们早就引入，但并未达到我们期望的效果。其原因就是我们仅 引入一些概念而未据我国实际研究其内涵及运作。这一管理模式成功必须具备 两个前提条件：其一，在体制上 “工程管理公司 ”必须是独立的实体，以其工程 管理专长在市场上通过竞争获得业主项目管理（也是其生存）权；其二，他们 必须由工程咨询多方专家组成，他们不仅要行使西方业主 “项目管理层 ”模式中 “项目经理 ”的职能，而且还具体承担以下工作： （一