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海尔的奇迹—管理特色 海尔集团从一个亏损 147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅 的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整 套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。 一． 高科技质量占据市场制高点 海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而 是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起 点。自 1996 年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术 创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。 于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团 13 个门类、600 多个规格品种的产品质量大 厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。 二． 以无形盘有形，专吃休克鱼 海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩 大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的 OEC 管理 模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。这第三招是一个奇招。 在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资 金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施企业文化先行的战略。 随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释 80/20 管理抽，灌输关键的少数决定非关键多数这 个人和责任的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出 OEC 管理方式，简称：日事 日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提 高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一张三 E 卡，每天按要求填写， 收入以这张卡为依据。全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震憾。集团还组织员 工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓责 任到人的涵义。还地原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派 来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。 三． 国际星级量条龙服务 海尔集团于 1996 年向裕推出国际星级一条龙服务。其核心内容是从产品的设计、 制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新 的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务制度 化、规范化。这种国际星级服务细致到上门服务时先套上一副脚套，干活时先在地上 铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用不着抹布把电器擦干净。由于海尔在 提供化用户烦恼为零的星级服务方面达到国际先进水平，1996 年海尔集团通过不满意 率为零，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。 四．三分天下两分在外 张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定三分天下的 市场全球化战略布局，即国内市场销售 1/3，海外市场销售 8/3，境外建厂辐射 1/3。 这里的 1/3 不是指销售量，而是三种不同的经营方式。 在出口及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身于 与强手的竞争中，获得迅猛的发展，再占领发展中国家。目前海尔已分别在北美、欧 共体、中东等重点市场发展了 30 多家海尔专营点、5500 多个经营点，并通过这些专 营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时， 海尔以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有 51%股份的合资厂，这将对海尔产品打 入印尼及马来西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。 说到在海尔工作的 3 年，是很有收获的 3 年，也是让人困惑和迷茫的 3 年，我认清了 毕业后接纳我的第一家公司、将来的 500 强企业海尔，需要的不光是赞颂和崇拜，还 需要理性的思辩和清理。 新员工入职 我于 1998 年毕业，怀着对中国家电前 10 名企业以及对张瑞敏的崇拜，走进了海 尔的大门。这一次与我一起进入海尔的有一百多位同样怀揣美好远大理想的同学，因 为当时住的是集体宿舍，所以大家晚上经常聚在一起指点江山，那时候的愿望相当美 好，可是现在的我不得不丈量着想象与现实之间的距离。 新员工一入职，首先接受的是海尔企业文化培训（就是我们现在所说的洗脑）。 而洗脑的形式和方法却是如此的落后和呆板。什么木桶理论，斜体小球理论，80/20 原则，赛马不相马……我们一个一个的背诵，然后一个一个的写感想，写得好的感想 会在一种叫《海尔人》的内部刊物上发