KHR案例深圳中航集团变革成就一流企业.docx

深圳中航集团 变革成就一流企业 深圳中航集团是以投资实业为主体的战略 控股集团公司，是中国航空工业在深圳的窗口企 业，中国航空技术进出口总公司的全资子公司。 在中航技总公司的战略框架中，将深圳中航集团 定位为协同业务发展平台。 集团成立于 1982 年，是集高科技工业制造、 地产物业酒店、百货零售、进出口贸易和金融证 券为一体的综合性企业集团。目前拥有投资企业 30 余家， 培育了深天马、 飞亚达、 深南光和中航 实业四家境内外上市公司及深南电路、 天虹商场、 中航商贸、中航地产、中航物业、中航酒店、江南信托和江南证券等一批在行业或深圳市具有影响力的知 名企业。 变革求发展 深圳中航集团自 1982 年成立以来，依托航空工业雄厚的技术实力和人才优势，充分利用特区政策和 窗口优势， 集团规模迅速扩大。在 1993 年到 1997 年期间，集团下属的 4 家公司先后在海内外成功上市， 累计募集资金达 14.4 亿元，借力资本市场也使得深圳中航的企业规模达到了一个新的高峰。但随着市场 竞争的深入，粗放型的发展模式难以延续， 1998 年之后，集团各下属企业业绩均出现了不同程度的下滑。 面对严峻的局面，深圳中航及时做出应变。 2002 年 9 月新的领导班子上任后，集团确立了“以变革求发 展”的经营思路，明确了以高科技制造业务、地产业务、零售业务为集团的支柱产业，实施“有限度的多 元化战略” ，并在投资企业实现专业化经营。 随着集团新的经营思路的确立，深圳中航迎来了新一轮适应战略发展的内部变革。在这场变革中，中 航“人”毫无疑问成为主角。如何改变中航“人”的传统观念？如何才能让中航“人”产生聚合效应，帮 助集团变革成功呢？这个课题摆在了深圳中航人力资源管理者的面前。 在当时，深圳中航“人”大多还沉浸在国企的优越中，市场意识相对缺乏、求稳心态多。 在人力资源管理方面，还没有建立系统的人力资源体系，组织架构、岗位职责未随公司战略变化及时进行 重新界定，企业目标传递不下去，缺乏对员工的公平客观评价和有效激励机制。 人力资源的信息化程度也非常低，当时的集团人力资源部经理陈宏良曾想对集团员工做一次全面的统 计分析，为集团人力资源规划提供参考。但是，集团没有统一的人事信息平台， 10000 多员工散落在几十 家投资公司，人事信息主要依靠手工管理，集团总部根本无法清楚的查询出各公司的人员数据，就更不要 说为管理层决策提供支持了。 员工观念相对僵化、 人事管理机制滞后， 应集团变革的大势所趋， 深圳中航的人力资源改革如箭在弦。 首度合作 2003 年，深圳中航决定在集团总部实施人力资源管理改革，希望通过建立现代人力资源管理体系， 确保集团新战略目标实现。 2003 年 5 月开始，通过与顾问公司合作，深圳中航进行了详细的调研、分析、评估与设计，首先明 确了集团总部的定位， 将集团总部定位为战略控股型公司。 依据定位， 调整了集团总部的组织架构和职能。 接下来，深圳中航引入目标管理，确立以战略目标为导向的绩效管理体系，对集团战略目标进行逐层 分解，并通过深入的绩效管理制度宣导，确保战略目标的执行。 因为深圳中航把集团总部定位为战略控股公司，对主要投资企业的示范作用极大，所以深圳中航决定将人 力资源改革从集团总部开始，通过以点带面的方式，最终实现在全集团的推广。 绩效管理的实施，需要将战略目标分解到各个部门，每个岗位也需要制定出相应的考核目标；在考核评估 时，对员工、部门完成评分后，还需要进行分数的汇总及统计分析。因此，完全依靠手工实施的方案几乎 是不可能的，必须借助软件来进行。 深圳中航从 1996 年就开始应用金蝶财务系统，几年的良好合作，深圳中航已经十分信赖金蝶。而早 在 2002 年，中航就人力资源管理信息系统和金蝶有过接触。金蝶是国内较早开始 HR 系统研发的公司， 具备强大的持续开发的能力，经过对多家系统的比较，深圳中航与金蝶 K/3HR 开始了首度合作。 通过 K/3HR ，深圳中航将根据新战略制定的集团总部组织架构、岗位职责、人事工作流程、绩效管理 流程等在 IT 系统中固化了下来。 在绩效管理中，各部门根据战略目标，在系统中制定部门的考核指标，并且将指标分解到员工头上。考核 周期结束后，上级可以直接在系统中对下属的指标完成情况进行打分和评定绩效等级。评估完成后，系统 对评分和等级自动进行汇总统计，人力资源部只需要直接打开绩效管理报表，就可以一目了然的查看到每 个员工的绩效评分和等级，以及绩效等级的分布情况。 为了更方便的管理，深圳中航还应用了 K/3HR 与中国移动合作的移动 HR 技术。例如，当上级对 下属完成绩效评估后，可以在 K/3HR 系统中发送短消息告诉下属，加强了上下级之间的沟通。该技术也 应用到日常招