重要合作伙伴管理新规制度.doc

融创中国控股北京企业管理制度 BJ-CM-2- 关键合作伙伴管理制度 -09-01实施 目 录 TOC \o "1-2" \h \z \u 前 言 I 1 目标 2 2 适用范围 2 3 组织架构 2 4 特殊要求 3 4.1 设计单位招标 3 4.2施工总承包单位招标 3 4.3 其它关键合作伙伴招标 5 5 附录 5 前 言 本制度明确了关键合作伙伴管理事项权责划分，规范了关键合作伙伴管理事项操作程序，建立了关键合作伙伴管理事项审批路径，是开展关键合作伙伴管理工作制度依据。 本制度自9月1日起实施，依据集团要求和北京企业业务发展情况适时修订。 本制度由北京企业成本管理中心·区域成本部起草并归口管理。 关键合作伙伴选择管理制度 1 目标 为实现项目既定目标，精心选择确实符合项目要求优异合作伙伴，确保项目品质、确保建设工期、控制经营成本和提升品牌价值。针对项目建设影响较大关键合作伙伴选择建立本制度，本制度为《招投标管理制度》补充。 2 适用范围 计划、建筑方案及施工图设计单位、施工总承包单位、其它关键合作伙伴（包含成品房精装修总承包单位、景观园林施工单位、电梯工程及其它企业认为对项目建设影响较大合作单位）选择均适用本制度。 3 组织架构 3．1 招标小组领导机构 3.1.1 非区域采购 组长：项目企业总经理 技术组长：项目主办部门责任人 商务组长：企业成本管理部责任人 3.1.2 区域采购 组长：运行中心责任人 技术组长：研发部责任人、品质部责任人、精装责任人、景观责任人（具体以工程项目划分） 商务组长：企业成本管理部责任人 3．2 招标小组组员 技术组：主办部门、相关部门专业工程师 商务组：企业成本管理部、财务部和相关部门专业工程师 3．3项目企业总经理应参与关键合作单位招标过程，主管部门责任人必需组织、参与对备选关键合作单位考察或评价工作。 4 特殊要求 关键合作伙伴选择标准上适适用于《招标管理制度》各项要求，特殊要求以下： 4.1 设计单位招标 4.1.1企业研发部负责设计单位委托招标工作，组织相关部门讨论、汇总形成《设计任务书》报北京企业审批会审批。 4.1.2审批经过后，研发部应组织召开专题会议，向集团项目管理部提报设计单位初选情况和《设计单位选择知会审批单》。 4.1.3必需时研发部须组织集团相关部门参与对入围投标单位深入考察和投标方案、设计方案提报会。 4.1.4在《设计单位选择知会审批单》审定经过后方可进入设计委托协议审批步骤，设计协议审批相关要求参见企业《协议管理制度》。设计协议报审时必需附有《设计进度要求》、《设计人员表》。 4.2施工总承包单位招标 4.2.1项目企业总经理必需参与总包招标关键步骤，主管工程责任人组织对备选总包单位考察工作并对考察结果负责。 4.2.2投标单位初选阶段 4.2.2.1项目企业工程部须在对备选施工总承包单位进行考察前制订《考察提要》，考察结束后立即提报《考察汇报》等资料并存档。 4.2.2.2对备选总承包单位推荐项目经理，招标小组应关键考察其项目业绩和合作单位，多方面听取其所承建项目标建设单位、监理单位和业主评价意见。 4.2.2.3合格备选总承包单位数量每标段不少于4家。 4.2.2.4在完成《招标文件》内部审核和全部备选总承包单位考察工作后，企业组织相关部门召开专题会议，由主办部门提议OA系统招标立项审批。 4.2.3回标评价阶段 4.2.3.1招标小组技术组长负责组织相关人员对各投标单位技术标进行综合分析、评价，所形成书面评价意见必需包含以下内容： a． 各投标单位对该项招标重视程度，企业资金情况和综合实力优劣评价； b． 对项目经理及其管理团体基础判定， 包含项目业绩、市场信誉、技术质量确保体系、安全文明施工管理、售后服务水平等； c． 劳动力起源及组织方法，材料、机具组织方法。 4.2.3.2招标小组商务组长负责组织相关人员对各投标单位经济标进行综合分析、评价，所形成专题汇报必需包含以下内容： a． 各投标单位商务标分析，报价和标底差异分析； b． 投标单位二次报价时需要再次明确内容，对各投标单位谈判思绪。 c． 针对回标材料中双方相关价格调整方法、甲分包、甲供、甲控材料管理和样板封存等问题分歧做出必需说明。 4.2.3.3完成上述工作后，企业组织相关部门召开专题会议，向集团项目管理部提报相关备选总承包单位《技术标、商务标分析汇报》，并组织集团相关人员对各投标单位进行必需考察。 4.2.3.4专题会议相关决议以《总包招标会议纪要》形式由集团下发，企业给予遵照实施。 4.2.4定标阶段 4.2.4.1 依据企业《招投标管理制度》，并结合集团项目管理部《总包招标会议