第5章组织结构和设计.ppt

;;组织工作的重要性;什么是组织工作？为何要进行组织设计;组织设计的必要性分析;组织设计;组织职能内容;5.1 组织设计六要素;5.1.1 工作专门化;Copyright ?2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. ;当今的工作专门化观点;5.1.2部门划分（工作归类）;部门划分 (续);;职能部门化 优点： 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现 缺点： 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长; 2、产品部门化 把同一产品的生产和／或销售工作集中在相同的部门组织进行。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。;产品部门化 优点： 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点： 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本;3. 顾客部门化3. 顾客部门化;4、地区部门化 以组织活动的特定区域作为设计组织部门的根据，把该区域内该组织的全部活动集中起来形成一个部门。;地区部门化 优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险 缺点?? 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高 ;5. 流程部门化;;5.1.3职权和职责;;直线职权——组织中上级指挥下级工作的权利 参谋职权——组织成员所拥有的向管理者提供咨询 和建议的权利 职能职权——某一人员或部门根据高层管理人员的 授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力;Copyright ?2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. ;三种职权比较;请问：以下一些人员或部门行使的是哪种权力？ 1、负责销售的副总裁向销售部门下达销售任务，要求据此布署销售工作 2、负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总裁提出经营建议 3、计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此安排生产;如何处理好三种职权关系;案例：谁拥有权力;更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。 【问题】 王华明和严高工的权力各来源于何处？ 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？ ;;职权与权力的区别;;*;;5-2 权力的种类;*;5.1.4.管理幅度;管理幅度与管理层次成反比。 一般来说，为了管理有效，应尽可能地减少管理层次。;;扁平结构、锥形结构的优缺点;影响管理幅度的因素：;5.1.5集权与分权;对一个组织来说，分权和集权都是必要的。;;衡量集权与分权程度的标志;集权与分权各有利弊;思考： 影响集权与分权的主要因素有哪些？;越大，越倾向于分权 越重要，越倾向集权 越差，越倾向集权 越高，越加强原有倾向 重要的倾向集权，次要的倾向分权;5.1.6.正式化; 组织结构设计是一个涉及六方面关键要素的过程，这些要素分别是：工作专门化、部门化、命令链、管理跨度、集权与分权和正规化。;课堂讨论;*;Copyright ?2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. ;影