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13、销售效果的监控、评估及修正
13 . 1 效果性测评
13.1.1 进行性测评
第一阶段 造势期和认购期
华
菱
·
香
树
美
地
项
目
营
销
策
划
报
告
此时以报纸的软文广告为主, 促销活动及户外看板作为报纸广告的
辅助,促销优惠政策也以开始实施。
主要测评指标:销售收入达到 15%- 30 %(以内部认购数量测算) ,
开发利润达到 5%- 10%,企业形象和品牌形象进行
导入;如果认购客户较少,达不到以上目标,主要从
以下几方面进行原因查找:一是市场定位是否偏差;
二是价格是否偏高; 三是广告是否达到预期效果; 四
是销售一线销售人员和管理人员的积极性是否调动
起来。五是销售人员的专业水平是否达到要求。 对各
个可能出现的问题进行具体测评, 根据具体存在的问
题进行修正。
修正办法: 一是调整市场定位;
二是调整价格策略;
三是调整广告策略;
四是以更科学的管理手段调动一线人员的积极性;
五是对一线人员定期培训,及时进行信息的反馈。
1
第二阶段
强销期
此时报纸广告、电视广告、开始以密集型的方式全面推出,配合楼
书、宣传单张、户外看板等展开立体宣传,再配样板房及现场人员
的积极推售,营销工作以进入最关键的时刻。
主要测评指标: 销售收入达到 30%- 70 %,开发利润达到 10%-
15%,企业形象和品牌形象得到认知; 如果成交未达
到预期目标, 可以从以下方面进行原因的查找: 一是
推盘初期已经挖掘了所有卖点, 广告已没有新意; 二
是整体推盘计划有误, 现将好的房型全部推出, 造成
剩余单位户型比例失衡; 三是虽然接待客户较多但成
交量少;
修正办法: 一是合理安排广告推广计划,持续不断的推售卖点,
以引起市场的不断关注;
二是楼盘在开售时要按整体计划进行, 尽量本着先将
华
景观及朝向等较差房型售出, 控制好推售的比例, 与
菱
·
总体战略相统一,达到量减价升的良好效果。
香
树
美
地
第三阶段
蓄势期
项
目
此时以报纸,起到远程阻击作用,间或有软性广告;再配合大型的
营
销
公关活动,户外大型灯箱看板,楼书和宣传单张的近距离作战。
策
划
主要测评指标: 销售收入达到 70%- 90 %,开发利润达到 15%-
报
告
2
20%,企业形象和品牌形象已被目标消费者接受; 如
果成交未达到预期目标, 可以从以下方面进行原因的
查找:一是市场定位是否过窄; 二是广告宣传力度不
够;三是一线销售人员的工作水平; 四是各方力量的
整体配合是否到位;
修正办法: 一是充分挖掘潜在市场,扩大市场消费人群;
二是重新评估媒体, 检测广告的质量, 综合比较竞争对
手广告推出情况;对广告方案进行部分调整;
三是采取积极的管理对策, 有效的调动一线销售人员的
工作积极性;
四是由营销经理全面协调好各方面资源, 达到全员营销
的效果。
第四阶段 保温期
华
菱
·
香
树
美
地
项
目
营
销
策
划
报
告
此时楼盘已售出 90%左右,已过了盈亏平衡点,此时的广告主要
以报纸为主,采取持续型广告形式,间或采取低价策略,便于尽快
回收成本,以缓解下 1.2 期开发的资金压力。
主要测评指标: 销售收入达到 80%- 100 %,开发利润达到 15%
-25 %,企业形象和品牌形象已在消费者心中树立起
来,目标消费者已对华菱品牌具有忠诚度;如果成交
未达到预期目标,可以从以下方面进行原因的查找:
一是剩余单位的素质是否较差;二是经过了这么长时
3
间的市场博杀,全体员工的市场意识和素质是否得到
较大的提升;三是企业的市场机制是否更加健全;
修正办法:一是将剩余单位素质较差的实行进一步的优惠政策, 尽
快在二期推盘前售出,以快速回笼资金;
二是对企业的人才培养机制进行革新, 建立一套科学的
企业培养机制,为本企业培养人才;
三是总结市场运作过程中出现的问题, 建立起一套高速
有效的市场机制。
13.1.2 结论性测评
一般从市场启动到高潮至宏观政策调控以
3-5 年为一周期, 这既
是一种社会现象也是一种经济规律。 本项目开发要充分考虑这种经
济周期对市场的扬抑作用。 开发的建设周期定位应在三年左右时间
完成为宜。本项目开发成功与否最重要的是战略定位, 本项目战略
定位本身就存在适当的超前意识, 对项目进行总体规划。 开发期间
华
政策、环境、消费行为和消费观念、方式以及人们对房屋的功能结
菱
·
构要求往往有较大的变化, 而且这种变化有越来越快的趋势。 如果
香
树
美
开发周期较慢,就会错过市场的最佳时机, 被后来的竞争对手超越。
地
项
目
当进入强销期:
营
.......
销
此时楼盘已售出 30%- 70%,这时也可以总结市场接受程度,通
策
划
过对一
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