企业计谋内部环境分析报告.ppt

第四章企业内部环境分析 企业内部环境包括组织结构、文化、资源等三个部分，涉及了整个企业管理、营销、理财、生产运行、研究开发等职能领域的众多要素；企业内部环境分析的主要任务就是通过对这些要素的分析，以便从中归纳若干能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业的优势和弱点。 4.1、SWOT分析 内部环境分析的一个能够迅速掌握、容易使用的分析工具就是SWOT分析，即分析企业的优势、弱点、机会和威胁。 优势 企业相对于竞争对手而言所具有的资源、技术和其他优势，反映了企业能在市场上具有竞争力的特殊实力 弱势 是严重影响企业效率的资源、技术能力限制 机会 是企业业务环境中重大的有利形势，使企业有进一步发展，或是改变目前业务结构，或是扭转目前经营状况的余地 威胁 环境中的重大不利因素，构成企业业务发展的约束和障碍，甚至迫使企业转变业务结构或是停止经营 4.2、认清自己的实力 4.2.1、顾客服务流程 4.2.2、组织软硬结构 4.2.3、特异资源能力 4.2.4、内外要素综合 顾客服务流程 在绝大多数企业中，既存在围绕顾客服务的流程，又存在围绕生产任务的流程，只有当这两种流程有机匹配、协同作用时，才能创造出最终顾客所需的价值。分析思路：从顾客遇到的现实问题、寻找解决方案、购买解决方案、实施解决方案、提升解决方案入手，考察这整个过程所发生的各种事件，其中的顾客需要他人为其做什么事，从中发现客户的真正需要是什么。分析顾客服务流程，眼光必须超越企业现有的业务范围，考察整个产业链的顾客价值创造过程，只有这样才能找到从根本上改变顾客服务流程、提升顾客价值的思路和方法。 组织软硬结构 组织结构分析包括两个方面的内容，一是，看得见的有形结构、物流等硬结构；二是看不见的无形权力、信息等软结构。关键是了解软硬结构的匹配情况 组织结构随企业增长而演变的过程如下 阶段一：企业规模很小，业务单一，由一人全面管理。此时，企业的管理者往往既是所有者又是创始人，通常与员工联系紧密，接触频繁，直接负责全体员工的指挥工作，企业管理者对企业运行的每个环节都比较了解，所有与企业使命、目标、战略以及日常运行相关的决策均由其作出 阶段二：企业规模与范围较阶段一有了显著的扩大，这使得企业由单人负责管理向小组负责管理转变。此时企业往往根据传统的营销、生产、财务、人事、工艺、技术、采购、供应、计划等职能来划分战略责任，进行任务分解，建立相应的部门；对于按产业链纵向拓展的企业来说，其主要的组织单元实际上相当于生产链的组成环节。尽管处于阶段二的企业，通常是由许多担负专门职能责任的经理人员共同负责管理的，但其业务仍基本保持在单一领域之中 阶段三：企业经营局限于单一领域或产品线，但其市场分布比较宽广，以至必须按地理区域建立分权的经营单元。这些分权的经营单元，尽管仍需向企业总部报告，并在符合企业整体政策的前提下开展业务活动，但是却有充分的自主权制定各自单元的计划以满足特定区域市场的需要。一般来说，对应于阶段三的企业，其各区域经营单元主要采取的是职能结构组织形式 阶段四：企业不仅在区域市场方面，而且在产品与业务范围方面，分布都相当广阔。此时企业通常采取的是按照业务领域实行分权管理的大型多元化组织形式，其典型的做法是：为每一个业务领域委派一个总经理，使其拥有做出业务领域各职能单元决策的完全权力，并由其对本部门业务负完全责任。显然，在这种类型的组织中，业务领域战略决策与运行决策均由其相应领域的总经理做出，而不再由企业总部的经理人员做出，总部只集中和保留一些会计核算与战略投资方面的决策权力 特异资源能力 特异资源能力是经过长期积累的综合资源能力 从企业内部实力考虑，关于特异资源能力一般应具备这样几个方面的特点 不可流动性：这就是应该属于稀缺、专用的东西，因而保证企业所拥有的该资源能力不太可能被其他企业同时占有 不可模仿性：这就是应该属于意会性知识长期积累的结果，从而使得其他企业不可能通过短期努力创造出类似于该企业所拥有的资源能力 具有潜移默化性：这就是应该体现企业特色的文化价值观，因而使得企业所拥有的资源能力离开企业就会无法继续充分发挥作用甚至枯萎消亡 具有顾客价值性：这就是应该能够创造顾客所需要的特别价值，因而不同于那些与市场脱离的纯粹科学技术意义上的资源能力 关键成功因素（KSF） --指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。 --产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果等。 常见的关键成功因素 --技术：科研能力、在生产工艺和生产过程中有创造性的改进、有专用技能。 --制造：生产效率高、有很高的固定资产利用率。 --市场营销（同时也是关键驱动因素）：有强大的批发分销商、拥有自己的分销渠道和网点、产