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（人力资源知识）多维视角 看 HR 轮岗 多维视角见 HR 轮岗 曾任微软中国公司人力资源总监的邓康明来到阿里巴巴不过壹年有余，就从人力资源副总裁 摇身壹变成了主管渠道和大客户的事业部总经理。邓康明的转型，究竟是为了规避众人所说 的CHO （人力资源总监）之“天花板”宿命，仍是阿里巴巴培养 “猎犬”的必经之路，我们 无从考证。然而，我们仍是很有必要来说壹说HR 轮岗的是是非非。 轮岗内驱力：HR 部门之战略地位和 HR 经理之劣势地位 于智力资本主导企业核心竞争力的知识经济时代，时髦的 “人力资源”迅速取代人事管理， 从企业高层领导 “传话筒”的角色变成了CEO 的战略伙伴，如今， “人力资源”如日中天之 势为世人所瞩目。然而，人力资源的火爆不仅没有给HR 经理带来滚滚财源，而且极少有HR 经理能够突破头顶的命运天花板，顺利进军公司的核心决策层，荣登 CEO 宝座的更是凤毛麟 角。 中人网发布的《2004 中国HR 薪酬调查方案》显示：于企业的八大职能部门经理人薪酬排名 中，HR 的薪酬位居倒数第二，仅于行政之前，明显低于市场、生产、研发、技术、销售和财 务。从2003-2004 年最受尊敬的中国企业家名单和 2004 年度中国经济风云人物名单中，我 们也会惊奇地发现：他们之中竟然没有壹位曾经担任过 CHO ！美国的壹项调查也显示了HR 经 理的升迁无门：于 4000 多个被调查企业的高级决策层中，担任过营销经理的占 18％，做过 财务经理的为 40％，而出身人力资源经理的仅有 1 位。 低廉的薪金、黯淡的前程似乎和人本管理强劲的时代呼声有些格格不入。其实，人力资源部 门于现实的很多企业中仍然只是扮演着 “服务”角色，其主要任务不过是像 “搬运工”壹样 执行企业战略，和 “参和企业战略制订”的理论角色定位仍有相当大的差距。2005 年某研究 机构所进行的壹项调查证实了这壹点：仅有 18％的被调查者认为 HR 部门已成为企业的战略 合作伙伴，而 56％的被调查者认为 HR 部门于短期内不可能成为企业的战略合作伙伴。 另外，人力资源管理不像搞市场开发那样充满挑战和压力，这让HR 经理比其他部门的经理 更容易染上职业倦怠症，失去激情和干劲，找不到未来的方向。于邓康明见来，于跨国公司 做 CHO ，你无法和鲍尔默、盖茨、韦尔奇这样伟大的人物亲密接触，你离真正的战略仍很远， 你甚至能够想象到你 60 岁时的人生是什么样子。你生活于壹个完全没有想象力的职业圈中， 你为你的未来感到窒息……无疑，邓康明所说的绝不是个案，而是人力资源管理职业圈的通 病。 于谈到人力资源部门于企业中的定位时，壹位工作多年的 HR 经理不无慨叹地表明心迹： “于 我们企业中，人力资源部只不过是壹个制定规矩、维护规矩的辅助部门，HR 经理也不过只是 发挥桥梁作用，这种现实很难改变。”他仍指出， “于企业中，人力资源部根本没有业绩可 谈，如果说你的团队管理很好，那也是因为老板给了你足够的资源，是因为老板有眼光。无 论是哪支队伍业绩出色，也且不是人力资源做得好，而是他的领导带头带得好，领导有方。” 见来，HR 经理要真正执掌发号施令的权杖仍有待时日，甚至前途未卜。壹位人力资源咨询顾 问指出： “目前HR 部门工作内容的事务性、局限性，严重阻碍了 HR 经理的个人发展。”然 而，HR 经理尽管不能于冲击 CEO 宝座的运动中和成绩显赫的业务经理相抗衡，但这不等于说 HR 经理不能通过 “弃暗投明”来改写自身的命运。正所谓 “树挪死，人挪活”，面对现实角 色和理论角色的巨大反差，头顶 “天花板”的HR 经理岂能不于心底呐喊：我要轮岗！ 轮岗外驱力：HR 策略之贵于执行和HR 经理之虚无缥缈 难以赢取战略伙伴关系，除了 CEO 不赏识之外，HR 经理自身的不足也使其被排除于高层决策 之外。不得不承认，由于行业的特殊性，各家公司的运作模式和方法不尽相同，如果不于某 壹行业里摸爬滚打几年，而单纯依靠HR 的理论、知识、经验是很难深刻理解公司的业务运 作流程的。于这壹点上，大部分业内人士持有类似观点。 目前，很多企业的战略目标已很清晰，然而执行力却相当弱。稍作分析不难发现，由于不同 部门职员的思维方式不同，思考问题的角度不同，从而导致部门之间协作乏力，使人们难以 朝共同的目标前进。科班出身的 HR 很容易大谈理论，虽然听起来头头是道，然而却很难和 企业的实际运作流程实现对接，给人壹种虚张声势的感觉。也许很多人均曾目睹过 HR 和业 务经理探讨绩效考核或员工培训之类的问题时，被某些业务经理有意挖苦、碰壹鼻子灰的尴 尬情形。很多业务出身的老总和高