如何实施绩效管理.docx

  ?绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察、 测定和评价的过程。 ?员工角度：绩效就是经过考评并被组织认可的工 作行为、表现及结果。 ?璽缪角度：绩效就是工作任务在数量、质量和效 率等方面完成的情况。 多因性P=f(A,O,M,E)、多维性和动态性特点 ＞控制和保障功能 ＞评价功能 ＞奖惩功能 ＞激励功能 ＞沟通功能 ＞开发功能 组织愿景规划 职位描述 绩效考核 组织核心 培训与开发 员工职业发展 员工职业发展 a 员工职业发展 员工职业发展 a 薪酬与激励 纟只 发 1一20人：可以不做正式的绩效考核 ? 20—80A：需要进行简单的绩效考核 ? 80人以上: ? 80人以上: 必需进行系统、 ■ ? V ?负责考核系统的设计 ?培训参与评估的人员 ?监督和保证考核系统的实施 ?员工的发展计划 在人力资源部的指导下设计部门绩效目标 向员工提供绩效反馈 评估与面谈（每人是上级，也是下级） 参与规划员工生涯发展 对系统提出意见  ?最高管理层不重视 ?评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度 不够，导致员工漠不关心，评价者态度不端正 ?评价指标与评价主体选择错误 ?评价周期的界定不合理 ?评价方法与工具不科学，缺乏可操作性 ?管理者缺乏评价技能，或不公正对待员工 ?缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的的 反馈  工作 分木斤 绩效 考核1 组织战略 由来 由来 曲 曲1遡虞帥评师财程 360度绩效评价反馈系统 360度绩效评估反馈过程模型 箱 A 加工 蛤 ill 眸目前 曲1 LU 倒JMW 增加共他的期型囂识 选押即屏 k. 工作打为的改観 反郦齿 恥:音的培训 时辰tft的应电 藕少爭仅和冲炎 itiW的棚 em标勒打动计滋 博加间期性的血 指#若的删 即时塔训 度坡如反播 ftfrD 般罟估(followup) 对建谨的耳认识 1  优点 对人力资源工作者的要求  ■ 90年代初，Rober Kaplan和David Norton 发展 ■传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后 的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的 驱动因素）。 ■在信息社会里，公司必须通过在客户、供应商、员工、 企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的 动力。 ?公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务 流程、顾客、财务。 顾客 Y ?常见的指标包括：资产负债率、流动比率、应收账 款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。 包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客 户、获利能力和在目标市场上所占的份额。 新产品开发、风险控制、市场份额、售后服务 系统、信息系统等 叮密内部满意率、绩效考核系统、员工技能发展 、合理化建议等 新广:品开友 财务 客户 内部经营过程 学习与成长 提高投资回报率 提高顾客满意度 按时交付程度 提高过程质量缩短过程周期 提高过程质量 缩短过程周期 提高员工技能 1.明确组织的使命;2. 1.明确组织的使命; 2.明确组织战略: 明确在财务、业务流程、学习成长、顾客等四个方 面。哪些方面应该做得更好，每一方面的成功驱动因素 是什么？ 制定衡量每一方面的指标； 制定评估平衡计分卡的方案； 制定行动计划： 跟踪与管理。 1）是一种全方位的管理理念; 2）即注重公司过去的业绩, 2）即注重公司过去的业绩, 更关注公司的未来的发 展; 3） 能有效地将公司的战略转化为公司各层的绩效指 标和行动； 4） 有助于各级员工对公司目标和战略的沟通和理解. 5） 利于公司和员工的学习与成长。 ’ 明确组织的战略和目标 制定各部门的具体目标，甚至落实到每 一个岗位 3.制定行动措施,并定期检查和调整 3. 制定行动措施, 并定期检查和调整 4?绩效辅导：不能“批发”经营目标。没 有不合格的下属，只有不合格的上司。 5?绩效评估，也就是以往所说的考核。 6.员工培训和发展计划 短周期考评］ 短周期考评］ 无  第一步：描述员工的工作行为。 第二步描述行为的影响 第一步：描述员工的工作行为。 第二步 描述行为的影响 第三步：征求员工的意见，听取其对行为的解释 第四步：将来如何改进。 其程序与纠正行为相似 第一步：指出效果良好的具体表现 第二步：通过什么方式使工作效率提高（让员工有表 达成绩、感受成就的机会） 第三步：征求意见，为什么能成功（看是否可以复制） 第四步：将来怎么办。 员工做得如何； 当初标准、目标是否完成； 回顾工作，如参加的培训等； 初步给员工工作评估； 员工可能在哪些方面与主管有分歧; 考虑员工的职业发展。 关注工作本身，工作与目标的差距； 2?承认员工的贡献； 3?解决员工绩效中存在的问题，如新问题 出现后他未能解决，或问题一直存在都没有解 决； 4?