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绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册 ?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时,辅以综合素质的考核，另外还涉及内部满意度的调查,从而使 该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将 包括2个主要方面 绩效考核的操作方法及流程 ----绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 一?绩效考核体系 绩效考核设计原则与框架 ?绩效考核设计原则 ?绩效考核体系主要考核内容 ?绩效考核指标制定原则与方法 ?绩效考核执行机构及人员 ?绩效考核总流程 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标，在企业内部 保持竞争机制，通过优胜劣汰，保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩效管理 绩效管理在HRM体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度——绩效管理制度——员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划I 劳动合同制度 员工申诉制度 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全而性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面一工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 普通员工 评估项目 性质 资料来源 /评分人 用途 ?反映实际工作 工作绩效?多为客 ?人力资源部 表现 观之数 ?相关部门 ?直接与绩效工 据指标 ?分管经理 资、年终奖、 职等挂钩 ?主观软 ?360度考核 ?辅助性资讯 综合素质 指标 导事属 领同部 ? ? ? ?升/降职时做 参考 满意度 ?主观软 ?辅助性资讯 指标 ?其他部门 ?升/降职时做 参考 中层管理干部 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖丄作绩效、工作 表现、能力、工作 态度齐方而，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 施考核 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 模拟测试〉蠶严》 沟通访谈 初步确 定指标 分析计划 分析部门岗位工作说明书 ?在月份 （季度）、年中和年 末考核 套指总审 全核报理 把考标经批 ?确定考 核指标 ?确定各 指标的 评分标 准 核进样分体的 考标抽试整核果 对指行测析考效 考就指通考领考标 被人核沟被人就指通 与核考标与核导核沟 岗责作初定指 指量标指满 据职工划确核核分指性和度 根位和计步考标考标化定标意 划归对考关评间计解到作的定区对分类找工核键确分 岗责类的程的流 解职各作制关作 了位对工控度相工程 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： ?公司年度经营目标与重点工作 要项 ?部门/主管期望之重点工作要项 ?个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） 依意义属性划分 投入、过程、产岀三者的评估意义、内容与考核项冃 评估重点 投入(Input) 过程(Process) 产出(Output) 意义 强调人员本身要求部分, 认为只要找对人，绩效 表现就会好 有些工作强调生产过程 的正确性时，员工在工 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 评估内容 以人格特质（如勤劳、 忠诚、皴捷）号能；6 （如管理才能、语文能 力）为主 以员工工作过程中之行 为、努力情况与工作态 度为主。 以客观的生产资料为 主。例如：销售人员 的销售量；中高阶主 管的部门营运绩效。 常用的专核 项冃 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 范例 好的销售人员具备的特 质包括:人际亲和应、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 规定按部就班；专卖店 的皈银员劫祚迅逮，