做上接战略下接绩效的教材.docx

培训就该这样搞 目录 目录 建构主义 + 精品课程开发 + CONTENTS 做上接战略下接绩效的培训 II 精品课需要精雕细琢 构建主义，给人力量 五星教学 + 行动学习 五星教学，让课程更精彩 行动学习，让培训成为一种工作方式 好讲师是拍砖”拍岀来的 云时代企业培训如何落地 在路上一用友大学回顾与展望 做上接战略下接绩效的培训 f培训如何上接战略以岗位胜任力模 型为中心的培训 模式或产培训是企业战略 转型的有效手段与战略不搭界的 培训无效果?一个有机体要想生存下来,其学习的速度(L )必须大于或等于 其环境变化的速度(C )。 f培训如何上接战略 以岗位胜任力模 型为中心的培训 模式或产 培训是企业战略 转型的有效手段 与战略不搭界的 培训无效果 ?破产原因：岗位胜任力模型都有一个基本的假设,那就是假定岗 位的要求是不变的,人的能力跟不上岗位的要求,所以要进行培 训。在环境快速变化的今天”处在竞争前沿的企业”业务持续不 断的快速转型对岗位的要求也需要与时俱进,动态的改变。 ?在GE ,凡是那些跟岗位素质模型相关的组织多年积淀下来的知识, 都会用E-learning的方式让员工自学,克劳顿维尔开展的培训, 除了领导力等例行项目，大多数课程都是紧贴业务的，以企业当 前存在突出问题为输入的培训。课程需求人员会深入到业务部门。 ?企业大学理当成为企业变革的推进器”做上接战略、下接绩效的 培训。 ?组织已经沉淀下来的只是”大胆交给EJeaning去普及,企业大 学应该投入更大的精力去推进组织战略转型、变革推动。 一培训如何上接战略 培训是管理者的 重要职责 企业大学是企业 变革的助推器 ?杰克?韦尔奇在担任GE公司CEO的20当中,举办了280次针对不 同层级管理者的领导力培训，他每次都参加授课，每次都讲2?6 个小时。G E的管理者把在克劳顿维尔上课看作极高的荣誉。 ?克劳顿维尔的很多培训是以组织发展中遇到的实际问题为命题的, 由学员们经过三周的行动学习,其间要进行大量的社会调硏和客 户走访，用行动学习的方式解决自身发展的实际问题，是中高层 经理人培训的主要形式。 与业务计划一致 如何让培训出绩效 ?但凡工作开展得很吃力■首先要检讨方法是不是有问题。 ?行之有效的培训计划是和业务部门一起硏讨形成培训计划”因为 培训计划不是一张表格，需要一个沟通形成的过程。可以用行动 学习的方式。要做有针对性的培训计划,必须从年度业务策略计 划的研读开始。 ?培训的需求有三个来源：能力驱动、问题驱动和战略驱动,随着 解决问题越来越大，培训的层次越来越高。能力方面的培训称为 单环学习,后两种称为双环学习。 ?在一个快速转型的组织中,建立课程体系没有直接聚焦战略转型 中存在的问题来得直接。 ?体系是自然形成的,不是简单的列出一张课表就了事的，一开始 搭建体系只能是纸上谈兵、闭门造车,经不起实践的考验。 ?开发紧贴业务的精品课程很容易看到效果，每门课程的推出都收 到大量来自一线和业务部门的积极反馈。凡事都需要阶段性成果 来激励团队前进,任何组织都要第一时间找到自己存在的价值来 激励团队。 二如何让培训出绩效 课程内容聚焦业 务需要 微行动学习保证 培训落地 耳讲求实效的课程 r培训 课后翳强化和 学员交流 课堂培训永远只解决那些最集中的问题，这就是课程内容的聚焦 原则。 ?一堂课只要有20%的内容针对性不强z就足以失去学员的全部注 意力！ ?重点培养那些高忠诚度、高经验值、高绩效、高潜能、高传承能 力的五高人才,再由这些五高人才去带动其他人才。 ?行动学习最大的优点是其实用性和时效性。问题是课程大纲，学 员是老师,老师是催化剂一满足这三点要求的所有组织形式都可 以说是行动学习法。 ?讲师应该努力在自己能控制的范围内要授课效果！ ?我们很注重在课堂上检验学习的效果。课堂的效果要当堂检验, 事后再用柯式四级培i丿11评估已经晚了。 ?互联网拉近了大家的距离,社区化学习是未来的趋势，社区交流 是从课堂到客户迁移的重要环节。 三对员工进行系统性的培养 在挑战性任务中 快速成长 社会关系助力成 长 // ?成长贡献最大的时期是迎接了艰难挑战的时期一公司给了锻炼的 机会■使其承担了大于其能力水平的工作,他们尽一切办法挺过 来了 z之后就有了快速的突破和发展。 ?—旦艰难的完成了这些任务,对当事人就是一种莫大的激励,这 【励会加速其改变和学习。 ?轮岗是在工作中学习的重要途径，但绝不可以为轮岗而轮岗。 ?我们的大脑不被积极的思想引领,必然被消极的思想占据。 培训远远不是员工培养的全部， 员工培养的 概念比培训大，把组织能力提升简化成培训, 那是天大的误会。 精品课程需要精雕细琢 1、精品 课程是这 样开发岀 来的 1 ?不折腾开发不出精品课。 场景化、故事化、要深度