精益化管理ppt精选文档.pptx

精益管理导入课程;课程目录;内部危机 人口红利逐步丧失 资源红利即将耗尽 外部需求萎缩 内需增速放缓 能源和原材料价格不断上涨 劳动力成本逐步上升 …………;4;精益管理和精细化管理 ;精益生产定义;;让增值作业快一倍;主流管理思想对比;精益经典书籍;项目型精益 如建筑工程和软件设计;; 目前精益思想已在全球制造业得以广泛应用 并已逐步扩展到非制造领域，其中包括服务、医疗和公共服务等各行业。 ;课程目录;公司名称;课程目录;公司竞争力;利润哪里来？; 你更喜欢那头牛 ？ ;快餐店汉堡制作;快餐店汉堡制作; 浪费是什么?;工作要素;;① 过量生产的浪费;课程目录;;Page 28;自働化思想源于：丰田佐吉;生产状态板;固定位停止;固定位停止;固定位停止;防错: 错误预防构建品质;Page 35;实施自働化的条件;只在顾客需要的时候，按顾客需要的量，生产顾客所需要的产品。;节拍时间即是执行工作的速率必须及时满足顾客需求。;2 班/天 x 7.5 小时/班 x 60 分钟/小时 x 60 秒/分钟. 145 件/天;;;“没有标准的地方,就没有改善” - 大野耐一;; 3F (三定) 定物 定位 定量 ;Page 45;;;地基之三 : 持续改善;改善的十大类型;;课程目录;精益工厂沙盘模拟;课程目录;5S和目视管理;为什么需要目视管理;什么是目视管理;通过目视管理做到自我管理;优先级汇总;;快速切换法是由一名叫新乡的日本工程师提出的， 在汽车工业中实施的能在几分钟内（小于10分钟）而 不是几小时更换冲压模具技术。;焦点改善;拉动是顾客传递的信号。下游作业流程即是顾客。;整个制造流就象一条长链 看板循环是链上的环，将每个流程与其后续流程相连接 看板循环和制造流的最后一环是客户或消费者 当客户购买产品后，拉动力量开始作用于整个流动 ; 标准是动态的 每次改善都应有新标准 最佳方法即是找到更好的方法;标准化目的;标准化的类别;品质内置 vs. 检验品质;制图;精益布局-单元作业;;;;;价值流收益;;据不完全统计90%以上的企业在新工厂建设时期，对工厂的整体布局、产线设计、物流配送和过程控制等因素考虑不完善、设计不合理，造成新工厂在投产后出现设备利用率低、??能和作业效率低下等情况。而这些设计内置的浪费在后续工厂运营中需要花费大量时间和人力进行改进和完善。 为什么企业不能在工厂初期设计和新建阶段就能考虑到这些问题呢？越来越多企业认识到精益原理在工厂设计和新建阶段的重要性，通过在设计和建设阶段导入精益原则，可以帮助企业建立绩效一流和管理完善的行业领先精益工厂。;3P = Production Preparation Process;我们需要同时做好三件事情！;课程目录;成为精益采购和供应链专家;;;JIT基础的关注点;; 看板类别和管理 确定看板管理的可行性（采购结合拉动） 计算看板循环 深度游戏学习看板 生产均衡化 (Heijunka) 水蜘蛛的任务 超市的设计 路线规划 看板组织 ;; 价值流分析 (现状图) - 价值流原理 - 现状图的表示 价值流设计 (未来图) - 未来愿景的创建 - 实施策略 精益生产的方法 公司的实践应用 ;; 供应链内的流程结构 基于客户需求的内部物流链优化 降低牛鞭效应 缩短采购交付时间 简化产品流动 应对复杂性和品种的增加 不同层级的库存管理; 同步型企业 采购的角色（拉动系统的一部分） 方针管理 (战略部署) 指导和领导力 绿色精益管理 价值流作为竞争优势 利润的影响EBIT 导入的指南 实践案例 ;II. 生产流动;工厂;课程目录;精益供应链沙盘模拟;课程目录;精益零售模型;;精益零售：信息流;现场问题: 收货区存在等待及反复操作; 物品寻找及移动困难; 库存失控，超期，货损严重; 工时损失严重; 根本原因: 布局设计不当 (收货及仓库) ; 缺乏目视管理; 无或未遵守作业标准; 缺乏日常管理; 解决方案: 收货及其他工作任务标准化; 所有库存区域的目视化管理; “现场” 稳定的库存管理; 定义标准, 培训全体员工并遵照执行; 改善收益: 提升效率 (每日销售额 / 人); 库存水平降低; 减少缺货; 快速反馈客户需求;;现场问题: 反复操作; 物品返仓; 效率低; 内部操作不符合万家形象; 根本原因: 缺乏标准; 新员工多, 缺乏培训; 车辆, 工具设计/应用不当; 工作负荷不明确; 解决方案: 流程标准化 (任务, 频率, 周期, 职责); 引入水蜘蛛(Mizusumashi),改善车辆设计