企业的多元化收购与重组战略.ppt

讨论问题 ? 你如何看待企业的资源配置问题？企业家 应该遵循什么原则来配置企业资源？ ? 企业在经营过程中，如何应对市场上各种 机会的诱惑？ 讨论问题 ? 你的企业目前经营状况良好，有很多盈余 资金。如果你是企业老总或决策班子里的 一员，你会怎样运用这一笔资金，使其促 进企业价值的最大化？ 讨论问题 ? 企业多元化过程中会面临哪些问题？你如 何避免出现这些问题？ 讨论问题 ? 收购这么普遍，然而，大部分收购都是失 败的。你认为最大的原因是什么（并购失 败的征兆有哪些）？ ? 在并购的过程中，人们都关注哪些问题？ – 投资者 – 高层管理者 – 中层管理者 – 一线员工 – 顾客 企业的多元化、收购与重组战 略 2010, 11, 21 多元化战略 ? 多元化（ diversification) ：它是 指进入一个 与企业现有经营业务截然不同的新领域 ? 两种形式的多元化： – 产品多元化（ product diversification) ，进入不同 的产品市场和产业 – 区域多元化（ geographic diversification) ，进入 不同的地理区域，如新的地区或国家 多元化战略 ? 相关产品多元化 ：企业进入与现有市场或 业务相关的新的产品市场或业务活动 – 规模经济 ，企业通过增加产品的相关度来降低 单位成本获取收益 – 运营协同 ：进入两个产品市场要比只进入一个 更能增强企业竞争力 ? 运营协同可以来自于共同的技术平台、共同的营销 品牌、共同的物流 多元化战略 ? 非相关产品多元化 - 进入与现有业务范围没 有明显产品相关性的产业 – 范围经济 ：不相关多元化的企业相当于一个内 部资本市场，将财务资源注入高潜力、高增长 的领域 – 财务协同 ：在财务上由公司总部控制的子公司 能获得比独立经营的子公司更大的竞争力 ? 总公司的主要任务是寻找有利可图的机会，并进行 投资 多元化战略 ? 区域多元化的两种： – 有限的国际化范围 ，强调进入那些地理和文化上毗 邻的国家。如美国公司在北美贸易协定市场中参与 竞争；西班牙公司在拉丁美洲参与竞争。 – 广泛的国际化范围 ，大举进入不是地理和文化相邻 的国家 ? 虽然邻国市场不一定就是比较“容易的”市场， 然而在距离较远的国家取得成功需要更强的竞 争优势才能克服外来者的水土不服症 多元化战略 ? 多元化的动机 ? 多元化是为了 抓住 处于某个产业里的 增 长机会 ，例如生物制药这样的朝阳产业 ? 多元化可以 借助于某一种核心竞争力、 资源和能力等来创造价值 ? 正式制度既会影响产品多元化又会影响 区域多元化 ? 其它 多元化战略 ? 企业范围的演变 – 多元化本质上是由 经济利益 驱动。其同时造成 官僚 成本 ? 经济利益（ economic benefit) ：（运营或财务）协同作用 的各种形式 ? 官僚成本 (bureaucratic cost) ：因为组织更大、更多元化 （更多雇员、更昂贵的信息系统）所带来的额外的成本 – 边际经济效益和边际官僚成本一起决定企业的范围 ? 1950-1970 年和 1970-1990 年美国企业范围的演变图 9.6 ? 企业的最佳范围：发达经济国家与新兴经济国家的同期 比较 倍顺：美国不相关多元化企业集团 的兴衰 ? 1891 年小型奶制品生产商 ? 收购战略 ：接下来的几十年里，倍顺通过收购 成为美国最大的奶制品公司 ? 政府管制： 1956 年，联邦交易委员会基于其拥 有“过于强大的市场力量”强迫其出售奶制品 生产厂，并禁止其收购其他奶制品公司 ? 不相关产品多元化战略： 该禁令迫使倍顺走上 了不相关产品多元化的道路，到 1975 年，倍顺 公司只有 21% 的收入来自于奶制品，其先后收 购了冷藏公司、糖果店、面包店、饮料店、家 具店、化工品店、图形艺术和印刷业等 倍顺：美国不相关多元化企业集团 的兴衰 ? 收购目标： 私有的、家庭经营的业务；只要经 营的财务结果满意，它们的所有者基本上可以 独立行事 ? 协同 ：总公司从不打算将新的子公司整合起来， 协同这个词从来没有出现在 1952-1976 年的年 度报告中 ? 销售额 ：从 1952 年的 2.35 亿美元增长到 1976 年 的 56 亿美元，销售增长率：年平均销售增长率： 4% ? 全球化程度 ：到 1976 年，作为全球型企业集团， 倍顺在 27 个国家经营 倍顺：美国不相关多元化企业集团 的兴衰 ? 集中化战略： 从 1976 年开始，倍顺开始走向更 加集中化的道路 ? 协同效应： 追寻“协同效应”，它将所有子公 司组织成为 6 个集团，开展了一项代价高昂的 营销活动，在集团各领域宣称：我们是倍顺 ? 收购： – 公司的收购战略更加高调，收购了两家昂贵的上市 公司