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市场经营部业务分析室
市场部业务分析室管理人员访谈纪要 时 间2002年6月18 日星期一 16: 35-18: 05地点佛山移动市场经营部被访人邓 朝启.谢碧珊职务市场部业务分析室室经理.管理人员访谈人 陶宽.黎昱.蔡川整理人蔡川
组织结构:营销帐务屮心及客户服务屮心在公司组织结构 图屮隶属于市场经营部,但却直接对业务副总经理负责。市场经 营部经理着重管理三个直接部室,对两个中心管理力度不够。
营销决策范围:a.佛山移动分公司:除省公司统筹项目 外,有较大决策自由度,包括资费决策,只要上报省公司申请业 务代码后可自行决策。例如:除全球通.神州行.岭南行三个品牌 为省公司统筹外,城市卡.淼城卡.沧江行.轻松卡.时空行等均为 自行设定的资费决策。除资费组合外,分公司在新产品开发.服务. 广告.客户等方面有较大自主权。b .市场部业务分析室:在资费 组合和新产品开发等方面提供信息及决策分析给市场部经理。但 因无反馈,不知道方案的决策层次或决策分工。
营销反应流程:a.描述:启动〉决策〉反馈b.从市场部 业务分析室的角度看问题:1启动流程动因:省公司下达.领导 要求?其他部门要求(较少)?主动分析;
1反应速度慢的原因:执行慢.效果差.部室间配合有问题.领 导在非常规问题决策慢.与领导沟通不足;
1业务分析室的困惑:看到一些现彖描述.对一些业务做跟踪 分析,却无法做深入的专题分析,提供分析报告后也无人对此负 责;
1有可能的原因:业务分析室人力有限,权限有限,收集信 息的及时性.准确性.有效性无从辨别。
与其他部门关系a.从渠道而言,营销帐务中心的分销管 理室也设有市场督导员收集信息,并会抄送一份给业务分析室;
b.下属三个分公司并无设置与市场部业务分析室相应的部门 或人员,信息无法准确有效地传送;5.市场部月度经营会a.内 容:三个分公司.两个中心.三个部室提交经营总结,并讨论热点 问题;
b.存在问题:经营会没有对上月布置工作的后续检查;6. 绩效考核&问题:人为因素多,量化程度不够,各部门考核指 标不一,考核结果级差小,除人力资源部外各部门员工对考核不 够了解;
b.建议:与人力资源部访谈时重点了解。
7.访谈提出的建议比营销反应流程应包含分销管理室,并 可设置与业务分析室统一界面的模板进行收集信息工作;
由营业厅.代办营业厅.受理点等应纳入营销反应的渠道;
以可跟踪的文件形式代替不能跟踪的邮件形式向市场部经 理递交分析报告,考虑用设权限的bbs方式进行各部室对方案的 讨论。d.综合办是否可考虑充当总经办的角色,协调各部门, 对经营分析会布置的工作进行跟踪。
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