在持续有效组织发展基础上大力推动营销团队职业化建设.docx

在持续有效组织发展基础上大力推进营销团队职业化建设 2007 年是湖北新华二次腾飞的一年。盘点 2006 年，湖北 新华不仅在业务推动而且在队伍建设上取得了巨大成绩。 展望 2007 年，如果要在 2006 年基础上继续突破，就必须总结经验 和教训， 明确方向和路径， 找准切入点和突破口， 建立湖北新 华 2007 年发展的主旋律。 一、 新华公司发展历史上的经验和教训 “以史为鉴 , 可以知兴替 ”。 2001 年和 2002 年是公司铺设 机构、大干快上的筹备期。 2003 年因产品停售因素，公司人 力达到顶峰， 但由于缺乏组织， 增员毫无选择， 岗前和衔接培 训没有跟上，造成新人管控不力、队伍产能下降。 2003 年之 前，片面强调了增员和组织发展的重要性，忽略了基础管理。 在此背景下， 2004 年公司对基础管理的重视程度提到了 前所未有的高度。 但严格的基础管理不仅没有带来人均绩效的 提升，反而造成 2004 年人力和保费平台的持续下滑。 2005 年， 林克屏副总裁重新旗帜鲜明地提出 “持续有效的组织发展是个 人业务发展的第一要务” 。新华营销由此进入快速发展的新纪 元。 现阶段刚刚进入专业化经营的初始期， “人海战术”的破 坏性已人所共知， 但“精英路线” 的缺陷性也已被现实证明尚 不符合当前寿险市场的客观现实。 以量求质， 持续有效的进行 组织发展，是我们近几年必须始终坚持的工作重点。 二、 市场主流同业公司给我们带来的思考和启发 “他山之石，可以攻玉” 。目前市场上，以信诚、友邦、 平安等为代表的营销团队发展，可以说是质、量兼备。 信诚人寿是目前市场上进攻性最强的主体， 是组织发展的 典范。 以基本法为核心， 将组织发展做成核心文化， 倡导组织 发展是主流， 倡导同业挖角， 倡导大部大组大直辖。 信诚的主 管层面在基本法方面的组织发展方面得心应手， 可谓进入了寿 险组织发展的“自由王国” ，同时倡导自主经营。 2002 年初新 开业的广东信诚 3000 人完成了 2个亿的新契约保费。 友邦保险是系统运作、 基础管理、 自主经营的典范。 自主 经营是友邦保险最主要的特色， 主任和经理自主经营的意识和 能力自入司开始就得到灌输和培养。 在整个人员培养过程中友 邦的培训密度大， 强度高。 同时，友邦在其经营发展过程中不 受市场左右， 从不炒作产品， 其作业习惯和模式持之以恒， 形 成了难以模仿的竞争优势。 平安保险是内外兼修的典范。 市场三大主体中， 平安是专 业化程度最高的公司， 也是引导整个寿险市场发展的主体。 新 华目前的营销运作受平安影响最大，很多基本做法都源自平 安。目前的平安基本完成了组织发展的使命， 基本法考核晋升 很难， 队伍在调整维持之中， 扩张讲究质量， 有精兵制的倾向 （注重留存和沉淀） ，注重品牌和品质。 上述公司的发展过程特点各异， 但共同之处是： 均注重营 销团队基础管理， 培养营销人员良好的作业习惯， 提升营销团 队的职业化程度。 当一个团队中销售文化占据主流， 绝大部分 人都将寿险营销当作终身职业，这个团队将无往而不利。 三、 2007 年湖北新华营销主旋律——在持续有效组织 发展基础上大力推进营销团队职业化建设 2007 年，湖北新华营销发展的主旋律包含了两层含义： 一是继续坚持持续有效的组织发展， 重点是组织好新兵特 训营和推动蓝海计划。 组织发展是 2006 年我们获取成功的一条重要经验。 2007 年，持续有效的组织发展势头不仅不能停滞， 还要进一步加强！ 这不仅是稳固人力平台和业务平台的有力手段， 更将为我们加 强基础管理、推进营销团队职业化建设赢得时间与空间。 如何做好组织发展？重点是组织好新兵特训营和推动蓝 海计划。 其中， 新兵特训营的作用是充实团队架构， 巩固新增 成果， 提升团队产能； 蓝海计划则是扩张组织架构， 提升整个 队伍的规模。 前者是添补血肉， 后者是增加骨架， 两者缺一不 可，相互促进。 二是在持续有效组织发展的基础上， 大力推进营销团队职 业化建设。 也就是说， 大力发展职业保险人队伍， 提升营销团 队的职业化程度。 1．职业化的内涵：职业化的标志是：以保险营销为终身 职业并形成良好的营销工作习惯。 为了追踪和考核的便利， 我 们将之量化为每月业绩 5000P。 要实现以保险为终身职业， 必须达到主任以上职级或者持 续绩优，也就是每个月个人业绩至少达成 5000P。5000P意味 着 1500C 的首佣，加上基本法附加佣金和公司其它即时奖励， 基本上可以保证业务人员的收入水平，实现真正留存。 职业化的意义： 实现人员的真正留存， 保持队伍的长期 稳定健康发展。 寿险营销离不开队伍和业务两大主题。 两者之中， 队伍的 长期稳定健康发展尤为重要。 队伍