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从 XX 看企业高效产品的研发管理 “除了技术研发，中国别无选择。 迈克尔·波特带给中国企业安静的一句话，包蕴着深刻的道理。 XX 的进展印证了这句话。道理明白，路难走，事难做。这是中国企业面临的难题，却又是不得不解决的难题。 高效率和高质量：化干戈为玉帛 研发出更适合市场的产品 如果技术研发能以一个更为结构化的过程进行，将有助于正确定义产品的特性。现实的产品研发过程中，新产品的机遇与要求是在产品研发的最初时期就定义了的，但研发过程中，市场可能发生变化，顾客的爱好也可能发生变化，导致原定产品的价格下降。与此同时，竞争对手可能推出新的、革新度更大的产品。 缩短产品研发周期也就缩短了产品研发期间市场条件发生变化的时刻间隔。我们对市场条件估量的准确度因时刻的远近而不同，时刻愈远，准确度越低；反之，时刻越近，准确度越高。较短的研发周期同时又使公司对新显现的市场机遇能够做出更为迅速的反应。一旦具备了产品研发的弹性，公司就能在专门大程度上以市场为导向，并对顾客需求做出更快的反应。 增加产品的市场渗透力 第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力，这种潜力有三个来源：一是对新的市场机遇做出的快速反应；二是所采纳新技术；三是对市场变化的反应更加迅速。 专门是某些行业，市场机会窗只会开放专门短的一段时刻。在这种情形下，能不能卖出产品完全依靠于产品投放市场的时刻。按照不同客户的特点和要求制造的产品，例如定制的半导体器件，就属于这一类。如果一家公司能及时研发出这种器件以便将它放到顾客的最终产品中，那么该公司或许能够得到该顾客的定单。 在这方面就做得专门成功。例如席卷校园的“校园卡 ，引领移动消费新模式的“神州行 ，全差不多上 XX 在短期内自主研发新业务的例证。事实上， XX 的各种新业务差不多上在主设备上加载软件完成的，其技术难度不算专门大，然而，能不能始终紧盯着市场的脉络不放，能不能 一丝不苟地把软件的功能做得扎实、界面做得友好、操作做得简便，这就得看研发的实力了。 减少资源 /人力的白费 新产品的研发往往存在较大的风险，一个设计得再好的研发方案和打算在执行过程中总幸免不了由于如此或那样的缘故，而被迫调整甚至取消。然而，许多项目的取消或调整是在大量资金注入之后进行的，现在差不多太晚了，因为在大多数情形下，原本是能够早一些做出的。有关取消或调整的必要信息或是已知的也或是可知的，只是没有人提出正确的咨询题或没有人做出正确的决策而已。 研究表明，如果一个公司较早做出取消或调整的决定，那么在那 些没有投入市场的产品上所白费的便要减少许多。一流公司在打算与制定 规格时期之后取消产品研发项目可把白费缩小到 1.l%，而其他公司则往往 造成 19.2%的白费。换句话讲，有着较好决策过程的公司在产品研发上花费 较少，而又会得到可观的产出，因为他们在不能投入到市场的产品上白费 较少。 合理利用资源 资源是一个公司最宝贵的财宝，专门是人，我们在别处做项目，常听到研发部门负责人埋怨，日常的研发工作都抽不出人及时完成，又何来的新品研发？专门多公司由于缺少完成关键任务所需的合适人才，或是人才不够用，而不能达到项目进展的里程碑。有些项目是在研发过程中被取消的，缘故是研发资源另有它用。人们确实是如此在项目间转来换去，一方面造成效率大减，另一方面却增加了大量的和谐工作。典型情形是，专门多公司启动了太多超出自己实际能力的研发项目，然后在项目进度落后于打算时才大吃一惊。另外，资源分配的无效性也常常是导致失败的一个潜在缘故。 能够看出，从不同的维度，高效产品研发过程化解了高效率和高质量这对看似而非的矛盾，并带给企业优势。 高效产品研发过程：如何来做 明确产品战略：产品研发的方向盘 尽管，关于“产品战略是研发治理战略的核心 这一讲法，专门多企业领导者都表示认同和懂得，但只有极少数企业能专门顺利地制定其产 品研发战略。这要紧是，他们没有意识到，产品战略是一种过程，他们所谓的战略仅仅关注某项具体的产品，而不是产品平台。 产品战略是一张路线图，指引产品研发的方向。没有那个路线图，产品研发人员就无章可循。他们就会在不知该产品在公司以后打算中所处位置的情形下，定义产品。每一个新产品的建议就只能是对市场变化的条件反射。如此的产品一样会有太多的甚至是不利的性能，因而不能处于有利的竞争地位。产品的定义也是随机的，不能成为一个有机战略的一部分。 其结果是，各个产品相互拼凑，不能形成一条一体化的产品线。 产品战略有四个层次，每一层次都具特色。产品战略研发的运作方向是从上到下，从一样到具体，如图 1 所示：产品战略愿景在整个结构的最上部，它对下一层次产品平台战略的性质、时刻安排和竞争定位进行指导。例如，一个消费电子品公司查找到一个广播业的机会，预期会有利可图，在投入大笔资金和花费大量时刻开始产