高级人力资源师小抄.doc

工作分析和胜任特征 性强职位不足^分数模柵了职 4>胜任特征模型的建构 规模经济原则.力求以眾小成 4、企业竞争策略的支據点: 第一节工作分析 位冋的区别：揭示两职位垂恋 胜任特征模型：担任某一特 木，取得眾大产量，通过技术 企业文化、生产技术、财务实 工作分析』也叫岗位分析.就 项目的区别不够明确。 定的仟务介色所需要JI备丫勺 创新来大邨度提商生产率，并 力和人力资源管理制度。 是采用一定的方法（包揺访 d）适川范围：技术和半 胜任特征和总和,即针对特定 且是自上而下椎动的?以职能 企业战略目标的内化是员工 谈、问卷调杏等）对组织内特 技术性工作 职位表现优异的那些要求结 组织为中心，生要依探技术专 行为的先决条件3 定职位进行分析，确定该职位 合起来的胜任特征结构。它的 家和系统工程师，形成有形讲 的主要信息（包括职位目的、 第二节胜任特征评估 三要素：胜任特征名称.胜任 产的积累" 第二节组织设计 职位关系、职位应负贲任、任 1.研究的三种思1）差 转征描述、行为折标竽级的操 人力资源开发型竞争战略: 1、企业战略与组织结构的关 职者的工作环境.索质基本要 异心理学研究：2）教育和行 作性说明。 以工作地的人力资源为対線. 系 求等）的过程。 为学研究：3）工业与组织心 胜任特征模型建构的五步 适应环境的不断变化，注重人 企业战略与组织结构之间是 职位的主要信息（6W1H）: 理学研究。 鼻 的潜能开发，调动人的积极 作川与反作用的关系。 1、who—工作的资任者是 2、胜任转征的基本槪念包括 1）定义绩效标准:⑴理 性?它是自下而上推动的?以 体现“领导指挥得力、横向 谁？ 三个方面：深层汝特征、引起 想的绩效标准应该是“换” 团队为中心,依靠作业小组长 纵向关系协调、层级信息沟通 2. for whom —工作的服务和 或预测优劣势绩效的因果关 捋标：（2〉捋标可以采取让 和操纵者，鼓舞员工的士气， 顺畅、激励员工积极参与”和 汇报対象是谁？ 3. why—为 联和参照效标。 上级提名.同爭、下屈和客户 建立了融洽的劳动关系。 科学化原则。 什么要做该项工作？ 4. 溪层次特征：人格中深层和 评价的方法来确定。 2.企业竞争策略的确定 企业战略目标 what—工作是什么？ 5. 持久的部分，它显示了行为和 2）确定效标样木：根抵已经 1）产品廉价竞争策略:凭借 企业资源配程企业组织结 where- <E作的地点石:哪里？ 思维方式，具有跨怙景和跨时 购定的绩效标准.选抒优秀组 商科技和较为强犬的生产规 构 6. when—工作的时间期限？ 间的稳定性，能够预测多种悄 和普通组。 模或财务实力，大幅提高生产 企业组织设置应允分发挥内 7. how—完成工作所使川的 景或工作中人的行为。 3）获取效标样本有关的胜任 力. 部三个系统：指挥计划系统、 方法和程序? 自上至下包括：技能、知识、 特征的数据资料:收集数据的 适用于生产较为稳定，科技 沟通联络系统、检仓反债系 工作分析的过程（6个步《t）： 社会角色、自我概念.特质、 主要方法有BEI行为爭件访 变化不大,或者以争取市场占 统： 1）确定目的：2）收集信息： 动机。 谈、专家小组、360度评价、 有率为竞争目标的企业。 涮整好四个层面：决策层、 3）选择职位（重要的、能反 因果关联：指胜任特征能引 问卷调査、胜任特征模型数据 风险：技术的迅速变化：注 执行层、管理层、操作层。 映公司组织结构、稳定、代农 起或预测行为和绩效? 库专家系统和宜接观察。 重成木控制，忽视涓费者的倔 体现三个原则： 性）：4）进行分析?由人力 参照效标：衡量某转征品质 第二章人力资源规划 好:专业性强.适应性差:劳 1）以系统为主，以功能为辅 资源工作者进行、职位功能 预测现实悄境中工作优劣的 第一节组织战略与人力资源 动关系紧张：依赖于先发制人 的原则： 360度评价）：5）核对信息； 效度标准，它是胜任特征定义 管理 的策略。 2）以效率为主,以结构为辅 6）撰写说明书. 中最为关键的方面。 目标和战略：决定一个组织在 2）产品独特性竞争策临以 的原则： 常用的工作分析方法： 3.胜任特征的种类： 目的和竞争性技巧方面区别 独特产品占领市场。包插创新 3）以工作为主，层次为辅的 1）现场观察法：2）工作日 1）基准性胜任特征「完成工 于其他组织的转征?使命是组 性产品和离品质产品两种形 原则。 志法：3〉访谈法：4〉何卷法: 作所必需的普通索质： 织的陈述.即存在的理由：目 式。优点：满足特定需要，降 2、组织设计与员工行为 5）综合分析祛。 2）鉴别性胜任特征：它是区 标常作为对公司长远计划的 低价格敏感性：溢价补偿成 组织结构设计的原因主要來 常用工作分析问卷： 分绩效优秀者