知名薪酬标准体系.docVIP

中国、美国、日本企业各有其显著特点，在薪酬模式上也有较大不一样。笔者将选择部分不一样国家著名企业进行分析，比较她们薪酬模式差异。 中国著名企业薪酬模式 恒顺 过去，恒顺集团内部存在分配体系复杂多样、工资结构不尽合理、同岗不一样酬等弊端，在绩效考评方面存在针对性不强、奖惩力度不大、流于形式等问题，严重挫伤了恒顺职员主动性。所以，深化分配制度改革，显得尤为迫切和关键。 恒顺集团决定全方面改革原有薪酬分配制度，一步到位实现同岗同酬，合理拉开分配档次，严格实施绩效考评。在多方论证基础上，一套新薪酬分配体系应运而生。统一了薪酬标准：将职员收入统一为岗位基础工资和绩效考评工资两大部分组成，结构愈加合理、关键愈加突出，实现了同岗同酬，根本打破论资排辈现象，做到了以岗定薪、薪随岗变，职员收入能高能低、能上能下。突出了岗位贡献：将职员工资和岗位责任和岗位负荷紧密挂钩，并逐步向负担重担人员和苦脏累工种倾斜。推行了全员考评：依据企业生产、销售、管理、后勤保障等不一样类型人员特点，建立起对应绩效考评措施，并将全员服务销售理念和全体职员收入更紧密地结合。重视了团体建设：将中层干部绩效工资和车间、部门月度考评全方面挂钩，实施一级对一级负责。 海尔 海尔为了符合国际化发展需要，采取多个工资模式并存。实施分层、分类多个薪酬制度和灵活分配形式，规范了13种薪酬模式。科技人员实施科研承包制，营销人员实施年薪制和分成工资制，生产人员实施计件工资制，辅助人员则实施薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超出当地职员平均工资3倍，每个月无奖金，年底奖金不超出两个月工资。科研和销售人员实施工效挂钩，科研人员按市场效益和科研结果进行奖励，销售人员假如是外聘推销员，收入和推销结果挂钩。对于一线职员，在质量价值券基础上，推行计点到位、绩效联酬全额计点工资制。 在工资分配政策制订和实施上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”标准，对每一个岗位、每个动作全部进行了科学测评，计点到位，绩效联酬。每位职员全部有一张3E卡（3E——每人：Everyone；天天：Everyday；每件事：Everything），劳动一天，职员就可依据当日产量、质量、物耗、工艺等9大项指标实施情况计算出当日工资，即所谓“职员自己能报价”。管理人员则依据目标分解为：年度目标——月度目标——日清，计算出当月应得工资。职员工资全部公开透明，只按效果，不管资历，由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。在海尔，高素质、高技能取得高酬劳，人才价值在工资分配中得到了真正表现，极大地调动了职员主动性。 美国著名企业薪酬模式 IBM IBM企业薪酬理念是“一流企业，就应付给职员一流企业工资”。只有当职员拿到一流工资时，职员才能真正地感到身在一流企业而自豪，从而热爱企业和热爱工作。 为确保比其它企业拥有更多优异人才、留住内部优异人才，IBM在确定薪酬标按时，很看重市场上薪酬水平。IBM会组织市场调查，就一些薪酬项目进行调查，正确而立即地掌握同行业其它企业标准，确保IBM薪酬水平在同行业中常常保持领先地位。选择调查对象时，优先考虑几类企业：1）一流企业，基础薪酬标准、职员福利全部优越一流企业；2）有类似岗位企业，市场上和IBM从事相同工作人员待遇调查，选择从事技术、制造、营业、服务部门企业；3）部分发展前景比很好企业，对人才含有一定吸引力发展型企业。重视薪酬外部竞争性政策为IBM吸引了大批优异人才，确保了IBM在市场上领先地位。 微软 和传统行业不一样，高科技企业中知识型职员含有显著差异，传统薪酬模式已经不再适用。微软发明性地采取基于能力工资体系和以认股权为关键薪酬模式，真正从薪酬角度激发了职员工作主动性。 微软为技术人员和管理人员提供两条平行工资晋升路径，处理了岗位不变工资不变困境。微软在每个专业里设置了“技术等级”，这种等级用数字表示，既反应了职员在企业表现和基础技能，也反应了经验阅历，并依据技术等级确定职员工资水平。这种“技术等级”在很大程度上激励了技术人员，让她们安心从事自己专业工作。 微软是全球第一家用股票期权来奖励一般职员企业，开创了股票期权奖励先河。据统计，在微软靠股票期权跻身百万富翁行列职员数以千计。，微软在薪酬改革中将期权激励方法从受限股票转为股票期权，其目标在于愈加好地激励职员，继续吸引和留住人才。和此同时，这种改变对职员、股东和公众而言全部将更为有利，受到多方认可。事实证实，在微软工作五年以上职员极少主动离职。 日本著名企业薪酬模式 松下 上世纪90年代，松下工资结构分为：年纪工资、岗位工资、能力贡献工资和职务工资。伴随社会发展，产业结构、竞争格局、技术水平和雇员观念全部发生了巨大改变，在日本盛行一时年功序列工资制已经越来越不能适应时代发展。，松下出现了80多年来首次全亏