打造企业核心人才.pptx

张晓彤邮件：zhangxiaotong@; 打造企业核心人才力-人才的选育用留 ;;职业规划：大厦的向导图 薪酬福利激励：大厦电梯 绩效管理：大厦的钢结构 工作分析：大厦的地基;人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄” 它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的 公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者 ;;职责分清 资源共享 团队合作 达到共赢;选材：重中之重 选材时看人走眼，进公司后您 育不好 用不活 留不住;智商IQ (Intelligence Quotient） 情商EQ (Emotional Quotient) 逆商AQ (Adversity Quotient);一个候选人以后能否在公司胜任某职位，取决于以下几点：;会做，能做 知道为什么要做;模块二 培训与职涯规划---育才篇;合格的教练育出英才;一个中心 两个基本点;人员分析;第二个基本点---培训效果评估;培训效果评估的几项指标;没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！ ;　　一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获　;职业生涯规划---包括两方面的内容：;;请教您一个关于绩效工资方面的问题，我们公司是一家民营企业，公司规模不到200人，以前每个人每月的工资都是固定的，年底一般都是多发一个月的工资，其他补贴基本没有。现在我们老板决心引入绩效考核机制，拿出每个人月工资的30％作为绩效工资，绩效考核满分者才能拿到跟以前一样多的工资，这在员工中引起很大反响，我作为公司仅有的一位人事员工，一方面要引入绩效评价机制，另一方面又得照顾到员工的实际利益，请问我应该如何处理这件事情呢？期待您的答复。;黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多;黑熊想: 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量;棕熊想: 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励;请您来“对号入座”?;绩效大不同;绩效考核中的职责分工－样本参考;茫;;;人的行为取决于: 行为发生时出现在他们身上的情况 做+ ? 好+ = ？？？ 做+ ? 坏- =？？？ 不做- ? 好+ = ？？？ 不做- ? 坏- =？？？ 做+ ?无反应0 =？？？ 不做- ? 无反应0 =？？？;人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况 做+ ? 好+ = 继续做+ （正强化，被鼓励） 做+ ? 坏- =只好不做- （逃避不想要的结果） 不做- ? 好+ = 不做了- （坐享其成） 不做- ? 坏- =只好做+ （负强化，被威胁） 做+ ?无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve 不做- ? 无反应0 = 可做可不做 （消解）;周二早晨九点半，您走进了一家小小的复印店，看到了三个员工--;实际情况是这样的！！！;;一个中心绩效考核对谁好处最大？;圈里的两个圆一样大吗？;一个中心绩效考核对谁好处最大？;;绩效目标设定的要求：SMART （高明);练习;目标： 对要达成的结果的一个表述 更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作;A –Agreed 双方同意;于是我们是这样的表情---;中层经理设立目标的7个步骤;共有多少个正方形？;准备;面谈后常见的四种结果—怎么办？;任何一家 想竞争取胜 的公司， 必须设法 使员工敬业 ;员工的敬业度指：;管理员工用“心”不用“薪”;Maslow 马斯洛 需求层次理论 1943;经济的;留才方法(一);;授权：谁得到了猴子;场景一：;场景二：;场景三：;场景四：;周五下班前;到底是谁为谁工作？ ;张经理的周末;如果您是张经理，请问下周一您将怎么办？;得人心者得天下--感情留人 世界上什么投资回报率最高？ ---感情投资 多对员工的生活表示关心 别忘了赞扬的威力 信任你的员工 向员工吐