三个故事读懂：管理是管事,领导是带人!.docx

三个故事读懂：管理是管事，领导是带人! 某公司一名清洁工，本来是一个最被人忽视的角色，却 在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事 后，有人问他的动机时，答案却出人意料。他说:“总经理 后，有人问他的动机时，答案却出人意料。他说: “总经理 从我身旁经过时，总会赞美我扫得真干净” 。且不说各种看 法，但有一点值得肯定一一真诚的赞美，能激发他人的无限 潜能。管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的， 激励是自己要求的；人性的特点是不喜欢为别人做事，去卩愿 意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方 法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严 重，不是管理出了多大的问题，而是负激励、负能量太多。 管理是管事，领导是带人。以事为中心，对人的关注就会减 少，但事情要做好，必须要面对人。所以，管理者只是希望 做好事情，而领导者的目标是通过激励带好团队。 不会激励员工的上级，充其量只是一个管理者。要想做真正 的领导，必须掌握各种激励技巧，关注人的需求与感受。 企业为何要做好激励? 人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有有各种各 样的需求，这是激励的根源。没有激励，人的需求无法得到 有效的满足。例如，年龄稍大的操作工人，需要养家糊口改 善生活，因此对金钱物质的需求较强，要多用利益驱动；大 学刚毕业的年轻人，有理想有抱负还要尊重， 多用发展前景、个人成长加以激励；而对管理层要用目标激励，对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。来访者问法师：大师，您在公众场合是素食，若一个人 学刚毕业的年轻人， 有理想有抱负还要尊重， 多用发展前景、 个人成长加以激励； 而对管理层要用目标激励，对事业基础 好的高管要用事业、 使命激励等等。 来访者问法师： 大师，您在公众场合是素食，若一个人 在房间会不会吃肉呢？”法师反问道： “您是开车来的吗？” 来访者：“恩”。法师又说：“开车要系安全带。请问您是为 自己系还是为警察系？如果是为自己系，有没有警察都要 大的动力。 系”。如果一个人是为自己而做，信念、目标、理想就是最 系”。 如果一个人是为自己而做，信念、目标、理想就是最 在激励的设计上，管理者必须具备人本思维能力： 1、培养人不如招对人：只有先招对人，培养才有更大的价 值； 2、招聘人不如留住人：新人的培养成本与风险高于留住老 人； 3、留住人不如激励人：留人是为了让他有更好的表现，使 其成为资本而非成本； 4、激励人不如培养人：给人真正有成就的未来，胜于一切 激励。 如何看待员工追逐利益的现象？ 对于著名的马斯洛需求层次论， 一般认为： 第一层生理需求， 就是满足人对物质利益的需求，而最高层自我实现需求，则 是满足人的精神境界方面的需求。这种看法是片面的。自我 实现的基础是个人价值的实现，既然是价值，就一定有价格 属性，价值背后必有价格支撑。因此，企业要支持员工实现 自我价值，激励也要跟上。 有一老板诉苦说：员工的工资在行业同几乎是最高的，但每 次做员工满意度调查， 结果最不满意的一项依然是薪酬。 员工对薪酬不满意就如同老板对利润不满足；二、员工收入 再高，也永远不会满意，因为他总希望获得更多。 员工希望收入不断提升无可厚非，但必须以正面价值观来看 待自己的收入，职场要抛弃的 5 种心理： 1、我付出这么多为什么得这么少？（很多时候原因在自己） 2、我只做与工资相称的工作（那就永远拿那份工资吧） 3、那是领导想的事（注定永远不能当领导） 4、不是我份内事我不做（下次别想要同事帮忙） 5、我已经很辛苦明天再做吧（往往这一耽误就失去机会） 如果你不满意收入，请照收这三条建议： 1、将你的工资提升 30% ，然后问自己我要怎么做才能达到 这个水平，需要多长时间可以做到？ 2、观察周围的同事或 朋友，他们当中有收入高于你 30%或以上的，了解他们是如 何得到这个收入的？（正面思维） 3、如果你觉得自己短期 内做不到，调适自己的心态，脚踏实地工作。 在企业中，计较收入但愿意付出的员工其实是好员工，可怕 的是计较收入却不付出不创造的员工，更可怕的是不计较收 入也不愿意付出的员工，你要养着他还没有脾气。对于不计 较收入用心做事的员工，你要挖掘他的其他需求，满足他更 高层次的个性化需要。 老板对专家说： “我有一位员工唯利是图，我想炒了他 专家问道：“你家附近的河有没有发过洪水？” 。老板回答说有呵”。专家又问： “那你有没有想过堵死这条河” 。通河 专家问道：“你家附近的河有没有发过洪水？ ” 。老板回答说 有呵”。专家又问： “那你有没有想过堵死这条河 ” 。通河 道建河堤，可令其自然顺流。凡人皆有利己心，通心脉建机 制，可令人正心顺气，逐己利不损人利，善分利得正力。 新员工分类： A 型-鸡肋型： 不计较利益也不愿意