餐饮企业新员工培训方案.docVIP

. . . 资料. 餐饮企业新员工培训分析 餐饮业属于劳动密集型服务行业，各岗位员工更新快，人员流动率高，据统计，人员的流动率一般在30%-40%之间，，再加上因地、因时和其他因素造成酒店从业人员经验型的多，高学历和专业进修人员少，以牡丹大酒楼为例:初中以上文化程度为75%,高中及中专文化程度为15%,大专以上学历人员仅占10%。这些都给企业的培训工作带来不小的难度。同时，餐饮业竞争日趋激烈，经营利润空间越来越小。这些外部环境因素导致一些餐饮企业经营管理者把压缩人力成本作为一种经营管理策略.这在很大程度上成为制约着餐饮业持续发展的瓶颈。虽然人力资源培训的重视程度也在逐步提高。但是，由于认识上和体制上存在这样或那样的问题 ，多餐饮企业的培训都没有达到预期的效果 。 1.管理者对培训认识的偏差 。在餐饮业，由于培训结果常难以立即转化为量化的效益，被一些管理者视为花不见效，花不讨好的事.由于培训经费捉襟见肘，很多餐饮企业只是维持最低限度的培训 ，在效益滑坡时则培训更少或者干脆不培训，或者只做一些常规型的部门业务培训，缺少提高性、持续性、系统性的培训。很多管理者都认为 ：与其把资金和时间耗费在头绪多、见效慢的人力资源培训上 ，不如投入到预期能显著改善业绩的经营管理项目中 。在此类培训思路的制约下，能持续提升员工胜任能力的培训少而又少 ，这些企业的发展进程就难免因遇到人力资源瓶颈 、人才储备断层而受阻 。 2.培训对象不全面 ，培训计划与职业规划脱节。职业规划是人力资源管理趋向人性化的一个重要标志 ，而人力资源培训是职业规划的一个主要基点 。但多数餐饮企业的培训计划只考虑到那些低学历的基层员工和重实务的业务骨干 ，没有就中高层管理人员的培训作出必要的 、合理的安排 。采取这种做法 ，其动因主要基于这样一种观念 ：中高层管理人员是企业的栋梁 ，既不需要、也没有时间接受培训 。实际上，餐饮企业中高层管理人员的职业规划问题更为突出，他们更需要通过培训更新观念、补充知识、增强能力、增长才干 ，所以应当为他们接受高层次、高级别 、高增值的培训提供机会 。 3.培训计划与岗位需求脱节。培训预期目标的制定具有盲目性,实施课程和培训效果不佳.很多餐饮企业员工报抱怨培训多,但好象又没有什么实际效果,与这面有很大的关系.例如曾请来一著名大学的几位老师来给员工上课，但发现效果很不佳，原因是老师们讲授的容侧重理论知识和认识提高，更适合管理层的提高培训，而对参加培训的大多只有初中文化水平的学员来说，似平有些曲高和寡。其实这种情况普遍存在。一个没有经过认真分析而做出的培训决策可能在开始就决定了它的失败，再好的培训者，再好的培训容也达不到预期目标。这样的培训是对人员物力的浪费，也是培训成本的浪费。 二、如进行有效的培训需求分析 前面我们分析了餐饮业员工培训的现状及存在的问题，发现培训不理想的原因是在于没有从组织层次，任务层次和个人层次进行科学地需求分析，所以培训必须以做好需求分析为前提。 那么怎么样去做一个有效的培训需求分析呢？ 培训需求分析，就是通过密的调研，运用有效的手段，来明确员工现有技能水平和和胜任本岗位所要求的知识、能力之间所存在差距状况的一项活动。要做好培训需求分析首先要建立培训需求分析的模式。 培训需求分析模式包括培训需求的工作分析模式（表1），培训需求的问题分析模式（表2）等等,虽然种类很多，但是从层次上看主要有三个层次，即组织层次，任务层次和个人层次。（表3） 表1 培训需求的工作分析模式 进 行 工 作 的 能 力 有效工作 工作无效率 知道怎样 Ⅰ 好 （不要干预） Ⅱ 机构上的问题（需进一步调查分析） 不知道怎样 Ⅳ 凭直觉（有限干预， 谨慎进行） Ⅲ 有培训必要（尽全力） 也就是说，在员工了解工作要求的情况下，如果工作也是有效的，说明员工的工作情况符合标准要求，就没有必要对其工作进行干预；相反，如果工作没有效率的话，说明组织机构上可能存在问题了，这就不单是员工的问题了，需要做进一步的调查了解了。在员工并不了解工作要求的情况下，如果其工作仍有效，那说明员工是在凭本身直觉去工作了，这时就有必要谨慎的对其进行有限的干预了；如果其工作也没有效率的话，就很有培训的必要了，而且应当全力以赴的进行了。 表2培训需求的问题分析模式 这一模式分两步说明问题。第一步就是将存在问题以清单式列出，并同时列出造成问题的原因。第二步就是针对这些问题制定行动计划。我们以常见的“菜肴上桌时温度不够”