项目组织与项目团队(3) .pptx

第二部分项目组织与项目团队;第一章 项目组织一、组织的基本概念二、项目管理的组织特点三、项目的组织结构;一、组织的基本概念1、为什么需要组织？;2、组织与组织管理的概念;问题：(正式与非正式) 作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？ 作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？;3、组织设计 ;4、影响管理幅度和层次的因素;5、组织结构 ;二、 项目管理的组织特点;2、组织与项目的关系。;3、传统组织的缺点; 4、项目管理的组织特殊点;三、 项目的组织结构;1、职能式组织形式;主要优点：职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援。 主要缺点：①当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及到多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡；②当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间的沟通比较困难。 适用情况：规模小，以技术为重点。 ;2、项目式组织形式;优点：目标单一，决策速度快，结构简单灵活，易于操作。 缺点：资源独占易造成资源浪费，项目转换期的困难，各部门之间的横向沟通少。 适应情况：一系统包含多个相似项目，长期的、大型的、重要的、复杂的项目。 ;3.强矩阵式组织形式;矩阵式;弱矩阵式组织形式;平衡矩阵式组织形式;4、事业部式;事业部的主要优点; 事业部结构使用中要注意的问题;项目组织结构形式对项目的影响;5、怎样才算一个合理的组织？;6、组织统一的两面;第二章 项目经理一、项目经理的素质二、项目经理的能力三、项目经理与职能经理角色的比较四、项目经理的职责与绩效考评五、项目经理的授权与领导;一、 项目经理的素质要求;2、合格项目经理的基本素质;合格项目经理的基本素质; 项目经理应具备的素质 1)较强的技术背景。 6)在几个不同的部门工作过。 2)成熟的人格。 7)临危不惧。 3)讲求实际。 8)具有创造性思维。 4)和高层主管有良好的关系。 9)把完成任务放在第一位。 5)使项目成员保持振奋。 ;二、项目经理的能力要求;项目经理应具备的能力;三、项目经理与职能经理角色的比较;四、项目经理的责任;项目经理的责任 ;五、项目经理的领导; 职位权力的来源; 非职位权力的来源;项目团队建设问题;在项目管理中存在的问题;第三章 项目团队建设;团队是项目成员的一个整合过程。在项目团队中，通常有着来自不同技术部门、不同知识背景、期望和能力的许多成员以及若干不同背景的项目干系人。项目团队建设可以是正式的：为项目经理或成员组织的起始会议、研讨会、讨论会；也可以是非正式的：创造团队精神、让成员更好地在一起工作。如个别的激励、社会活动等。 团队产生了社会结构：特定的角色分工、角色期望、角色与地位、角色表演； ;项目的利益相关者;项目相关者 参加或可能影响项目工作所有个人或组织。;二、项目团队的类型1、广义和狭义（利益相关者的共同体，项目经理与他的团队）2、传统的和非传统的项目团队第一、传统的：团队的思考和行为模式是由过去的实践，主要是来自建筑和国防工业中的习俗和习惯确立的。;·这些团队处理的组织要素已经存在，团队的目的是提高那个要素，如通过过程的重新建造工程提高效率和有效性。 ·团队提高组织要素的效率和有效性，通常借助于改变要素所包含的过程。 ·尽管概念化的过程包含在建立这些团队中，这种团队的工作在处理现有的问题和已经存在于企业中的机遇时是迅速开始的。 ·尽管可能包含硬件因素，在实现企业目的时，团队主要通过过程处理组织资源使用的改善。 ·“交付物”可能是一个报告。与战略设计和实施有重要的联系。 团队使用了许多项目管理的理论和实践，但是改变了其用法。 ·引起组织内个人和集体角色的巨大变化——年轻人的机遇。 ;三、项目团队的特征;四、“团队”成员的基本要求;五、开始建立“团队”的时机从项目计划的制定就鼓励“团队”活动（核心团队成员）;六、建设团队的工具与方法;Benchmarking----一种有效的组织学习方法;Benchmarking的出现;影响提升团队的凝聚力的因素:;怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？;“团队”发展不同阶段需要的领导风格