罗兰贝格红桃开集团与股份有限公司营销.ppt

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This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.;组织结构审计主要包括四方面的工作内容;对组织结构进行审计时通常需经过四个主要步骤;在项目的第一阶段,我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤;在项目的第一阶段,我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤(续);A. 主要发现;通过我们的问卷调查分析,红??开集团营销体系在以下方面做得相对较好;通过我们的问卷调查分析,红桃开集团营销组织结构现状存在以下19个主要的问题;组织结构、职能定义和管理模式体系;组织结构、职能定义和管理模式体系;B. 组织结构、职能定义和管理模式现状评估;红桃开集团的组织结构有以下五个关键层面,我们对组织结构、职能和管理的评估也将分别针对这五个层面内部(横向)和跨层面之间(纵向)展开;B.1 横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估;;红桃开集团总部目前的组织结构具有很大的重整潜力;对红桃开集团总部的问卷调查显示对集团总部的组织结构进行重组有其必要性;红桃开集团整体组织结构;职能型组织和区域型组织形式并存,大多数职能管理同区域管理的协调管理发生在副总裁层面,限制了集团向集中职能管理的过渡;红桃开集团同时存在职能部门、分管总经理和总裁一线的管理主线,和采用联席会议和领导小组的过渡性管理辅线;红桃开集团同时存在职能部门、分管总经理和总裁一线的管理主线,和采用联席会议和领导小组的过渡性管理辅线;目前两条管理线共存,之间关系尚未理顺,决策分工尚不明确,职能部门面对多头领导现象普遍;集团总部各职能部门面对的多头领导情况列示如下;集团总部管理过分集权,主要集中在总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面,许多具体的工作仍需要总裁、副总裁亲自推动,各职能部门功能弱化,更多地承担执行的功能而非决策的功能;集团总部管理过分集权,主要集中在总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面,许多具体的工作仍需要总裁、副总裁亲自推动,各职能部门功能弱化,更多地承担执行的功能而非决策的功能(续);职能部门专项工作过多,管理政策变化较频繁,总部要加强对市场的管理,但目前能力仍然有限;管理幅度;总部各部门职能划分基本较明确,但因为目前各部门人员能力不平衡等方面的原因,存在职能分拆过细,甚至有职能错位的现象;总部各部门职能划分基本较明确,但因为目前各部门人员能力不平衡等方面的原因,存在职能分拆过细,甚至有职能错位的现象(续);功能;总部中职能不全或职能弱化的情况集中表现在市场营销、财务管理、人力资源管理和销售管理四个方面(续);;大区曾经是地区营销的中心,但由于其职能过于集中,总部难以监管,逐渐被弱化为上传下达的一个集散层面;在财务、销售、营销等方面,大区已经不再承担具体的职能,作为一个简单的中间层,大区目前的状况和设置不利于整体组织结构的有效运作;;在办事处层面,“小而全”的职能设置使其成为地区政策和计划的管理中心;办事处主任全面负责办事处和下属子/分公司的管理,但由于不规范的操作和制度化管理未有效贯彻,管理上受到办事处主任个人意志的影响较大;;子/分公司作为公司的重要业务操作/执行层,基本上完成了公司的业务任务;在子/分公司层面完成了基本业务要求,但对价格控制不力;;市场部/工作站是红桃开最基本的业务单元,其细致的宣传和销售工作保证了红桃开业务的稳定;市场部/工作站在宣传、终端和销售等方面都发挥了基层的“战斗堡垒”的作用 ;B.2 纵向组织结构、职能定义和管理模式现状评估;;红桃开的集团、办事处和子/分公司承担了重要的计划、监督和资源分配的职能,是目前市场组织结构中最关键的机构,而大区、管理处和市场部的职能则很不明确;层面1;红桃开下属市场机构主要业务职能涵盖了财务、销售、营销策划和人力资源五个方面;财务职能在纵向各层级之间都有涉及;目前,红桃开的财务管理存在着挪用货款现象严重,缺乏价格控制力以及营销费用申报与使用不实等问题;销售职能的分配偏重于子/分公司层面;总部销售管理部的政策制定职能有待加强,以完善市场机构;目前,红桃开的营销管理职能主要由办事处承担,子/分公司为具体执行角色,而总部在此方面职责不清楚;红桃开目前的营销

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