有效管理者的八大工具(修改).ppt

精选ppt 岗位设计要素 最常见的错误：岗位太小，大多数人只承担过小的任务（大一点，让人发挥也潜力！没有一项记录不被打破！） 第二个错误：岗位太大（但不可怕：总有一天当事人会向你抱怨他做不了！） 第三个错误：虚设岗位（助理，联络员……很大的影响力，很小的责任） 第四 个错误：多人岗位，一个人无法完成一件事情 第五个错误：杂事太多的岗位 岗位必须大些；让员工能集中精力做好一件事；岗位任务必须有内在联系；岗位必须为普通人而设；挑选人必须用其所长 任务 岗位：静态，任务：动态 同一岗位可能有截然不同的任务：例如销售主管为现有客户服务或争取客户 对大多数人而言，管理者必须说明哪些任务优先 用任务来领导是军队运行的原则之一 用书面形式确定任务 人员调配：优秀的员工在做什么？ 优秀员工： 手头的工作不是着眼于明天，而是着眼于昨天 不是在寻找机会，而是在解决难题 不是在干重要的事情，而是在干有趣的事情 不是在开发产品， ，而是在处理客户的投诉 不是在创新，而是按部就班地工作 人的类型 I要么偏于内 E要么偏于外向 S要么偏于敏感 N 要么偏于直观 T要么善于思考 F要么善解人意 J要么计划性强 P 要么容易冲动 挖掘潜能 把s型的人用于细致的工作 给N型的人创造性工作 让思想家（T）从事分析性工作 善解人意的人（F）是面向顾客或员工的理想人选 基于职位的人力资源管理 以工作分析，职位评估为主要技术构建的人力资源管理平台 工作 分析 职位 评估 职位 等级 建立 薪资 体系 F.绩效评估 定期和下属正式谈话 管理的关键在于员工的个性特点：在一个具体的岗位上，员工是否合格？ 没有统一的评估标准！ 没有统一的评估模式！ 目的：找出优点/缺点，擅长/不善于 精选ppt 精选ppt 有效管理者的八大工具 有效管理者的工具 a.ABC分析与系统地舍弃 b.目标管理 c.会议 d.报告 e.职位设计 f.业绩评价 g.预算 h.个人工作方式 系统地舍弃 “我们不应当做什么？”“我们以多快的速度摆脱它们？” 系统地清理垃圾：Lean Management/BPR/Mangement of change 杰出的音乐家：每当一个新曲收藏进自己的保留曲目，都要同时删除一个现有曲目 ABC分析 因果关系通常有右图的表现形式 典型的分析结果： 20%的产品造成80%的营业额及利润；最后的20%仅有3%的效果 典型的结论： 集中精力及资源到 A类客户 A类产品 A类地区 A…… 目标管理 目标管理是一种思想 目标管理是一种工具 制定计划 辅导实施 考核评价 敦促改进 不断沟通 目标管理 目标是核心——方向 实施计划很关键—路径 人为本—行者、实施者 沟通最关键—方向、路径、行路 目标管理的过程 目标确定： 公司总目标：由公司高层领导根据市场和企业自身状况制定 部门分目标：公司总目标层层分解，直至基层各部门。各部门目标不仅包括销售额等财务指标，还有其他非财门专业技能提升、属下员工满意度等。 个人目标及考核标准：包括《员工承诺》、《销售定额》、《工时定额》《个人技能成长计划》。 执行/控制 定期检查：经理每月对照年初设立的各种目标，与每一位属下员工谈话，逐项检查目标的完成程度。 激励或目标调整：对于未完成的目标，经理层会帮助分析原因，并提出建议；对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准后进行调整。 考核评估/奖惩 总结：经理层同员工一起同顾目标完成的情况。 评估：经理层对属下员工的业绩进行评估。为了保证考核的透明度，评估结果须经经理和中工双方签字，如属下对评估的结果不满意，可拒绝签字，由上一级管理部门重新考核。 目标是什么 当我们知道目标时，目标管理是有效的。 不幸的是，我们很少知道目标。 目标是什么 组织对组织成员所做的贡献（价值）的期望 在既定时限内，组强成员对组织所做的承诺 目标表现为可衡量的或可观察的结果 目标：从何而来 公司使命— 公司目标——战略/策略 上级目标 我的职业——我的目标——我的能力 下属目标——下属目标 经济性组织的主要目标 市场定位/市场占有率 组织的创造力 生产率 对人才的吸引力 流动资金 资金周转 对利润和利润率的要求 运用均衡积分卡分析思考企业的战略目标 哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·p ·诺顿，在总结十几家绩效没处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明了“均衡积分卡”的方法。该方法不但改变了绩效评估思想，而且还推动企业自觉去建立实现战略目标的管理体系，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性的进展。 “均衡积分卡”从以下四个重要方面来考察组织绩效，能够