XX股份有限公司经营状况诊断报告.docVIP

LH股份有限公司经营状况诊断报告 　 1998年12月25日，神源管理咨询工作室对LH集团的经营状况进行了以收益性、生产性、流动性、安全性和成长性为主要内容的诊断咨询，提出了切实可行的加强企业内部管理的改善方案。 一、指导思想 经营状况诊断的指导思想是：通过诊断，帮助企业走内涵型扩大再生产道路。在这一思想的指导下，贯彻执行"输出效果看问题，管理流程找原因；针对原因提方案，落实方案增效益"的诊断思路与方法。 输出效果看问题，就是从对整个企业的经济效益分析，来看企业生产经营的成绩和问题。 管理流程找原因，就是根据综合经济效益分析所指示的方向抓住关键，能较准确地找出企业在战略、市场营销、生产效率、资金周转等方面，哪些管理环节存在着成功的经验，哪些又因薄弱而造成输出效果存在着差距？ 针对原因提方案，就是对于管理上的薄弱环节，提出针对性强、操作性强而且切实可行的改善方案。 落实方案增效益，就是通过执行双方认可的改善方案，达到从根本上改善企业素质，提高经济效益的目的。 二、经营状况诊断 为了全面了解企业经营状况以找出存在的问题，避开风险，最大限度发挥优势，取得较好的经济效益，我们以LH集团三年各项指标的平均水平作为评估标准，对其经营状况进行了全面系统的诊断（见表01、02）。 基础指标 表01? 单位：万元 通过对95年到97年经济指标的收益性（资产报酬率、资金利润率、销售利润率、增加值生产率、成本利润率和销售及管理费用周转率）、生产性（工资分配率、人均收入、劳动装备率、人均销售额和全员劳动生产率）、流动性（总资本周转率、固定资产周转率、流动资产周转率、应收帐款周转率和存货周转率）、安全性（流动比率、速动比率、自有资金率、利息负担率和固定长期适合率）、和成长性（总资本增长率、自有资金增长率、人员增长率、增加值增长率和销售额增长率）五大方面的计算与分析，从总体上来评估企业三年来的输出效果及其产生原因和改善途径，可以看到： 分析指标 表02 （一）流动性 所谓流动性，是指企业经营活动的活泼程度。这是表现企业经营效率高低的一个方面。 1. 概况 如图所示，五项指标中有存货周转率、应收帐款周转率、流动资产周转率和总资产周转率四项呈逐年下降趋势。 存货周转率由95年的13.7至97年降到11.2，比95年下降2.5次； 应收帐款周转率由95年的14.3次至97年降到5.3次，比95年下降了9次； 流动资产周转率由95年的5.0次至97年降到3.0次，比95年下降了2次； 总资产周转率由95年的1.8次至97年降到1.6次，比95年下降了0.2次。 2. 存货周转率 LH集团的存货周转率连续三年下降，97年11.2次的存货周转率较12.4次的平均值减少了1.2次，这说明企业在存货管理流程中隐藏着较大问题。所以深入分析企业存货管理中的实质问题，以求发现一些周转很慢的需要削减投资的存货，以及周转很快的需要增加投资的存货。 1）存货类别分析 企业所需的存货数量，取决于各类存货的销售量。看一下“存货类别分析表”就能说明问题了。 存货类别分析表 表03 表中：⑥=6×④/② 另外，表中所填"措施"一栏的依据是：周转率很慢的存货，要通过削减库存使周转率达到12.4次；周转率很快的存货，要通过增加库存使周转率达到18.6次。也就是说，若想在98年保持原有销售规模的情况下提高存货周转率，就必须削减原材料和产成品以及自制半成品的投资；同时，为确保均衡生产，必须增加周转速度较快的包装物、低值易耗品的库存。 2）改善方案 知道了存货周转率下降的原因后，就可有针对性地提出改善方案了。方案的制定，必须以“周转率很慢的存货，要通过削减库存使周转率达到12.4次；周转率很快的存货，要通过增加库存使周转率达到18.6次”为依据。 存货类别比较表 表04 表中：⑤=6×②/⑦ 该方案是在假定98年保持原有销售规模的情况下，通过调整存货类别来提高存货周转率。调整后，98年的存货周转率可达13.4次，较97年提高2.2次，减少资金占用1529.12万元。 3）实施方案的效益 改善方案实施后，能为企业带来多大效益呢？ 即把现在的存货11269.7万元缩减为9740.58万元，也就是要减少1529.12万元。把这1529.12万元的多余存货销售出去后，可收回1800.9万元的资金。 这是合理化经营 的第一步。存货过多，将造成资金积压，不能有效地使用。用于采购商品的资金是从银行借来的贷款，资金积压在库不能有效地形成利润，却仍然要向银行支付利息。以年贷款利息率6.93%计,多余存货占用的资金相应需支付利息： 由此可见，仅仅这部分多余存货积压的资金就会造成很大一笔损失。这等于辛辛苦苦靠销售得来的利润在不知不觉当中流失了100多万元。所以说，企业要振兴，就必须彻底改变“口