论连锁经营集团化.docVIP

论连锁经营集团化 自1859年美国太平洋和大西洋茶叶公司出现之后,世界商业体系中形成了一种崭新的经营方式连锁经营。连锁经营被称为商业零售业的第三次革命,因为它把现代大工业、大生产的组织原则应用于商品流通领域,提高了协调运作能力,实现了规模经营效益。近五六年来,连锁商业在我国发展较快,迄今约有2000家连锁企业,在其它形式零售业不景气的情况下,连锁商业却能一枝独秀,销售额与效益逐步增长。然而,我们也应清醒地看到,我国连锁业的发展还不尽如人意,动作过程中还存在不少问题。本文拟从构筑连锁经营集团化的必要性、连锁商业发展中存在的问题和扩大规模经营的对策三个方面论述,从而阐明连锁经营集团化我国连锁商业发展的策略选择。　　 ??一、构筑连锁经营集团化的必要性 连锁经营集团化是我国当前发展经济,培育新的经济增长点的战略选择,是商业企业寻求规模效益、构筑21世纪大商业、大贸易持续发展战略的必由之路,连锁经营在市场经济中的强大生命力,源于它能够取得规模经济优势,实现规模收益,说到底就是把现代化大工业大生产的原理应用于商业流通领域,通过实现采购、配送、销售、经营决策等职能上的专业化,店名、店貌、商品、服务方向的标准化,商流、物流、信息流的集中化,把每个环节、每个岗位上的商业活动,变得象工业生产流水线那样尽可能的简单,从而取得良好的规模效益。 扩大连锁经营规模,不仅涉及到连锁企业效益问题,而且涉及到连锁经营生存发展问题,目前,国内多数连锁企业普遍规模较小,形成不了规模效益,因而缺乏竞争力。一般认为,连锁分店达到14个时,才开始盈利。而1996年,位居销售额之首的上海华联超市,连锁门店刚刚过百,而位居第6、7位的上海高佳超市有限公司和上海中汇超市有限公司的门店数均为15个,不少连锁公司仅有3—4家店铺,在全国像上海华联超市这样初具规模的连锁企业仅仅是凤毛麟角。而世界以销售额排序10大零售连锁公司前4名及其分店数目则是:(1)沃尔玛(美国)2561,(2)德龙(瑞士/德国)2387,(3)凯玛特(美国)2000,(4)西尔斯(美国)1940。[1]不难看出,连锁店效益与一定的分店数量成正比例的关系,规模经营是提高连锁经营效益的根本保证,在当前买方市场已经形成的条件下,规模化经营更是绝大多数行业取胜的重要秘诀。　　 ??二、连锁商业发展中存在的问题 ??1、连锁形式单一,企业规模较小 我国各地近几年迅速发展起来的连锁商业企业,从管理方式上看几乎都是正规连锁(也称直营连锁),并以总店直接投资建立直营店形式扩大连锁规模。正规连锁固然有其优势,即总店对分店拥有所有权和经营权,可以统一调动资金、统一经营策略、统一采购、统一促销、统一人事管理,但其最大的缺点是需要庞大雄厚的资金作后盾。以支付建立分店所需的庞大资金,如购地费、建设费或房租等。实际上,我国连锁商业自有资金严重短缺,难以从市场化倾向日浓的商业银行获得足够的贷款,故而企业规模扩张十分缓慢,市场占有率难以上升。目前,连锁企业拥有的分店数量平均仅 10家左右,少的2—3家,远远达不到国际公认的平均拥有14家分店才能盈利的最低标准。因此必须重视发展特许连锁、自由连锁等形式,加快扩大连锁规模。 ??2、规范性差,管理手段落后 规范是连锁经营的核心,离开了规范化经营管理,连锁经营很难健康发展。我国许多连锁企业只是做到了统一店面及标识,而经营管理仍就停留在原来的水平上,“貌连神不连”,有的连最基本的统一配送也做不到,这一点在国有连锁企业中表现尤为突出。企业员工素质低,服务方式落后,管理手段过时僵化。企业销售额的增加主要是靠延长营业时间和扩大服务内容来实现。因此,实施规范化、标准化管理,采用现代化管理手段,是连锁商业企业的当务之急。 ??3、配送中心短缺,难以享受统一、大量送货所带来的价格折扣 配送中心在连锁经营中具有重要的地位,只有通过配送中心的有效运作,才能将统一采购,货物集中管理和各分店的需求有效连接起来,才能发挥连锁经营的规模效益作用,而在中国700家连锁公司中,有规模、有效益的配送中心寥寥无几。开了120家连锁网点的上海华联超市公司拥有4800多平方米的配送中心,[2]已经算是鹤立鸡群了,配送中心正是中国连锁商业最短缺因素。相当一批“连锁店”完全是各自进货,享受不到大批量进货从厂家得到的价格折扣,因而经营的商品不具有价格优势,经营效益很不乐观。 ??4、面临国际巨型连锁集团的巨大挑战 90年代初,随着我国零售业的对外开放,国际巨型连锁商业集团开始挺进国内零售业。美国的沃尔玛、西尔斯、凯玛特,法国的家乐福,荷兰的万客隆等纷纷在北京、深圳、上海、广州等大中城市设店布局,凭借其雄厚的资金实力、庞大的经营规模、先进的经营方式和现代的管理手段,对国内连锁商业形成了巨大的冲击。资料显示,每一个外资洋超市可挤垮与其毗邻的