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成本控制的三大层次及战略目标 经营企业的目的离不开赚取利润， 根据财务衡等式： 利润 =收入 - 成本， 在收入一定的情 况下， 成本的高低直接决定了企业利润的高低， 因此要实现企业利润目标， 企业应当进行成 本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。 如何进行成本控制呢？有一条基本原则就是： 谁是成本的决定者， 谁就应当对其决定的 成本负责并加以控制。 企业各项成本是由其管理权限来决定的， 成本按决定权限来划分， 可 分为三个成本决定层次， 则企业董事会、 进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营 各环节岗位上的员工， 因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行， 则： 以董事会为核心 的战略成本控制、 以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的 经营成本控制。 一、以董事会为核心的战略成本控制 产品成本是企业为生产某个商品的各项耗费的总和，是劳动生产过程中消耗的结果。 马克思在 《资本论》中将劳动耗费分为物化劳动和活劳动两种， 其中物化劳动将企业物 资价值（包括各种材料，动力、设备等）转移到产品成本中去，而活劳动将企业人力资源价 值转移到产品成本中去， 从成本的形成过程看， 一定是与物资价值转移或人力资源的劳动有 关， 以董事会为核心的决策层不一定具体参与企业生产经营活动， 不进行物资价值转移， 董 事会成员中很多可能就不拿企业报酬， 这似乎与企业成本形成过程没有太多的相关性， 不应 当是企业成本控制主体。 然而我们从公司治理方面来看， 公司董事会是公司事实上的战略决策机构， 企业的各项 大的事务都由其来决策，包括投资方向、规模、地点、时间等。这些投资决策一旦形成，在 很大程度上决定企业成本所处范围，如：投资地点，选在产业集群周边，其采购价格、运输 费用、库存量等都可能低于非产业集群区的同类企业； 投资规模也可能直接影响采用设备的 先进程度，这对产品加工精度、质量、效率、材料利用率都可能是决定性的作用等等，还有 很多决定未来产品价值、 成本的重大决策是董事会来制定的， 不是管理团队或一般员工能轻 易改善的。 投资方向更是如此， 每个产业都有每个产业特点， 单个企业也很难在产业链的每个环节 中都取于优势地位。在专业化高度发展的今天，企业只有优势领域才能做到有足够的增值， 投资企业优势环节是企业战略成本控制的最优选择。 “无名以观其妙，有名以观其徼”，董事会的决策很多是在“无名以观其妙”阶段，一 旦决策形成，从无名就变成有名了，很多的成本只能在有限的范围内“以观其徼”了，就如 一块上好的钢材， 是用来加工精密仪器、 打成铁钉或用来垫床脚， 这样的大政方针是由董事 会来定的， 一旦定下的是用来垫床脚，其他条件再好，其增值水平也无法与打成铁钉比，更 不要说加工成精密仪器了，因此以董事会为核心的战略成本控制是企业成本控制的制高点。 在这一层面成本控制， 主要是通过分析企业所拥有的资源优势， 包括投入资本数量、 拥有技 术、专门人才等，从企业将进入产业链的情况，全方位地寻找合适的投资方向和投资地点， 以最大限度地发挥企业资源效用。 二、核心管理团队的决策成本控制 企业投资方向与投资地点等重要决策， 由最高决策层的董事会决定， 在企业投资形成后， 则进入生产经营阶段， 这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策， 并不是所有员 工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些